Hlavní navigace

Nenápadný průvodce efektivním IT pro CIO

21. 2. 2022
Doba čtení: 7 minut

Sdílet

Chcete provozovat úspěšnou IT organizaci 21. století připravenou na digitální technologie? Zde je přehled toho, jak to všechno skloubit dohromady.

Nejlepší lídři nedotahují věci do konce. Budují organizace, které dotahují věci do konce.

Pokud hledáte vysoce lesklý přehled základů úspěšné moderní IT organizace, najdete jej zde, ve formě čtyř ediktů pro správné vedení IT.

1. Zapomeňte na propojení IT/obchodu – místo toho se zaměřte na integraci IT/obchodu

CIO se často doporučuje „propojit“ IT s podnikáním. Ale propojení je slabé slovo. Nebylo by dostatečné pro průmyslový věk podnikání, ze kterého vycházíme. Je naprosto neadekvátní pro digitální éru, do které jsme zapleteni.

To, co je potřeba, není propojení IT/obchodu. Je to integrace IT/obchodu, která uznává, že neexistuje žádná část podniku, která by v sobě neměla zabudované informační technologie.

Jak budete při nastolování tohoto stavu postupovat? Nejprve musíte předefinovat vztah IT/obchod a skoncovat s označováním zbytku IT podniku „interním zákazníkem“. Místo toho zaměřte všechny na záměrné obchodní změny založené na spolupráci.

Pište pro CIO Business World

 

Máte dobré nápady, máte co říct? Chcete se podělit o své znalosti se čtenáři CIO BW?

Je tu ideální příležitost. V redakci neustále hledáme externí autory, kteří rozšíří náš záběr. Nabízíme možnost publikací zajímavých článků nejen na webu, ale také v našem tištěném magazínu. Pokud máte zájem, ozvěte se šéfredaktorovi na e-mail: radan.dolejs@iinfo.cz

Za druhé, budete také muset udělat z kultury nové řízení. Použijte jej k tomu, aby osoby s rozhodovací pravomocí získaly svoje metaforická označení jízdních pruhů a odsuňte formální řízení na poskytování „ochranných zábradlí“.

A zatřetí, u „ochranných zábradlí“, která stále potřebujete, kontrolujte každý formální mechanismus řízení, zda neobsahuje stopy byrokracie. Pokud to vypadá jako sbírka hořících obručí, přehodnoťte to.

2. Zdokonalujte správné procesy

„Proces“ je způsob, jakým se realizuje práce. To neznamená, že cesta k úspěchu procesu začíná návrhem procesu a končí, když jsou všichni zúčastnění proškoleni.

To přichází později. Bez ohledu na to, jak dobře je proces navržen, a bez ohledu na to, jak dobré jsou vaše programy procesního tréninku, nic se nezdaří (nebo alespoň se toho zdaří velmi málo) bez čtyř předpokladů: (1) procesní kultura; (2) jasná diferenciace procesů a praktik; (3) odborné znalosti v oblasti navrhování, řízení a interpretace procesních metrik; a (4) důvěra mezi všemi zapojenými do realizace procesu.

Jakmile jako CIO stanovíte tyto čtyři předpoklady, nevolte si více než tři IT procesy, na jejichž zlepšení nebo transformaci budete osobně dohlížet.

I když žádní dva CIO nečelí stejným výzvám, tyto tři procesní domény IT jsou často nejlepší volbou:

  • Help desk. Na základě toho, že je to přední linie IT pro zajištění pozitivního vztahu se zbytkem podniku.
  • Podpora aplikací. Pokud IT a jeho obchodní spolupracovníci plně nepřijali agilní metodiky – a nejen to, ale správné agilní metodiky pro různé situace podpory aplikací – bude tato transformace vyžadovat přímé vedení CIO.
  • Správa technické architektury. Která do své působnosti zahrnuje správu portfolia, informační bezpečnost, inovace IT a svépomocné IT.

Ale co ITIL nebo podobné iniciativy na zlepšení provozních procesů IT? Jsou důležité, ale jako CIO jste veřejnou tváří IT. Chcete, aby IT bylo na prvním místě u procesů, které jsou viditelné, když fungují. Operace IT jsou viditelné pouze tehdy, když se něco pokazí.

IT operace mohou taktéž odčerpat každou poslední minutu vaší pozornosti. Mnohem lepší je svěřit to někomu jinému a dát jim veškerý rozpočet a autonomii, které potřebují.

3. Uvědomte si, že IT stojí a padá na dokonalosti své technické architektury

Technická architektura je srdcem toho, co IT poskytuje jako svoje „živobytí“. Vědět, jak ji vyhodnotit a naplánovat její pokračující vývoj, je rozdíl mezi nepružnou „náhodnou architekturou“, jejíž náklady se v průběhu času polynomiálně zvyšují a přizpůsobivost snižuje, a řízenou architekturou, která je dostatečně adaptabilní na to, aby podporovala dynamicky se měnící obchodní strategie, taktiky a cíle, aniž by vám náklady rostly nad hlavu.

To znamená zavést disciplíny, abyste (1) zdokumentovali, co máte, (2) vyhodnotili vhodnost [toho, co máte] a (3) vytvořili praktický plán. Zde je návod, jak zajistit, aby tyto tři hlavní body udržitelného úspěchu IT byly provedeny správně:

Dokumentování toho, co máte: Zjistěte aktuální stav své technické architektury zdokumentováním přesného inventáře rozděleného do těchto portfolií a podportfolií:

  • Aplikace, které zahrnují systémy záznamu, satelitní aplikace a meziaplikační rozhraní, která je integrují a synchronizují.
  • Datová úložiště, strukturovaná i nestrukturovaná.
  • Technologie, rozdělená do dvou vrstev: (1) infrastruktura a zařízení; a (2) platformy, na kterých IT implementuje a provozuje aplikace a spravuje datová úložiště.

Vyhodnocení vhodnosti: Vaši technickou architekturou tedy máte zdokumentovanou, a je čas na vyhodnocení. Vytvořte standardizovaný soubor hodnotících kritérií pro každé portfolio a pro bodování každého kritéria pro každou složku v každém portfoliu. Hodnotící kritéria zahrnují technické charakteristiky, jako jsou funkčnost, flexibilita a stabilita, a netechnické atributy, jako jsou životaschopnost produktu a dodavatele, aktuálnost verze a redundance.

Techničtí architekti IT budou také potřebovat taxonomii obchodních funkcí, schopností, odpovědnosti a procesů. Vývoj a udržování tohoto „modelu obchodních schopností“ není odpovědností IT. Patří do týmu podnikové architektury, který je také zaměřen na poskytování hodnocení relativní důležitosti, celkového stavu a mapování toho, které podnikové funkce používají které aplikace.

Vytvoření plánu zlepšení: Chcete-li zlepšit technickou architekturu, musíte nejprve stanovit uspořádání a pořadí priorit pro každou komponentu v každé vrstvě a podvrstvě architektury. „Dispozice“ je to, co budete s komponentou dělat – zachovat, nahradit, konsolidovat, vyřadit atd. Priorita závisí na tom, jak velká bolest bude způsobena tím, že se nepodnikne žádná akce ohledně dispozice komponenty, ve srovnání s bolestmi způsobenými oddálením dispozice všech ostatních komponent.

Plány vylepšení přicházejí ve dvou variantách: shora dolů, změny řízené aplikačním portfoliem; a změny řízené platformou zdola nahoru.

Plánování zdola nahoru začíná rozdělením platforem na „štosy“ – kombinace platforem používaných alespoň jednou aplikací. Priority platformy se přiřazují identifikací nezdravé platformy, která, pokud je napravena, nejvíce zlepšuje většinu štosů. Opravte to a poté přejděte na další platformu s nejvyšší prioritou.

Priority shora dolů začínají BCM, konkrétně to, která obchodní funkce má nejvyšší důležitost a nejhorší zdraví. Aplikace mapované k této funkci mají nejvyšší prioritu dispozice.

Odolejte pokušení nakreslit cestovní mapu. To je pozůstatek vodopádového myšlení. Místo toho uvažujte o dispozicích komponent technické architektury jako o eposech v agilním backlogu. Seřaďte priority, opravte to, co je nejdůležitější, a poté přejděte k tomu, co je druhé nejdůležitější, a uvědomte si, že nikdy neskončíte s nějakým optimálním budoucím stavem architektury.

Skončíte s architekturou, která je vždy lepší, než bývala.

4. Lidský výkon je důležitější než jakýkoli jiný faktor

Bez správných lidí, nasměrovaných správným směrem a motivovaných k úspěchu bude vaše IT úsilí marné, bez ohledu na to, jak dobře vypadají vaše plány v PowerPointu. Úspěch CIO závisí více na lidské výkonnosti než na všech ostatních faktorech dohromady.

Nejde ani o to, zda jednotliví lidé ve vašem IT oddělení fungují. Jde o faktory pod kontrolou nebo vlivem CIO, které podporují silný výkon zaměstnanců, pokud se s nimi zachází dobře, nebo je brzdí, pokud se s nimi zachází špatně.

CIO mají k dispozici tři nástroje pro podporu nejlepšího výkonu: odměňování, organizační strukturu a vedení. Jeden z nich dokonce funguje.

Odměňování. Mýtus: Manažeři mohou používat odměny jako pobídku k dosažení lepšího výkonu zaměstnanců. Realita: Zatímco neférové odměňování je demoralizující, férovost, to nejlepší, čeho můžete dosáhnout změnou odměňování, se pouze vyhýbá demotivaci výkonu. Takto to vypadá:

  • Nastavte základní odměnu tak, aby zaměstnanci neměli finanční motivaci hledat lepší pozici jinde.
  • Roční bonus nepoužívejte jako odměnu za silný výkon, ale jako vyjádření uznání za rok silného výkonu.
  • Poskytujte bodové bonusy, když zaměstnanec jde nad rámec – ne jako pobídku, ale jako způsob, jak zaměstnanci poděkovat s evidentní upřímností, která pramení z vkládání peněz společnosti přesně tam, kam je třeba.

Organizační struktura. Reorganizace patří mezi nejoblíbenější metody pro zlepšení výkonnosti organizace. Ukazuje to, že reorganizátor bere kritiku vážně a podniká energická opatření, aby ji řešil. Škoda, že to nefunguje.

Místo toho reorganizace odvádí pozornost zaměstnanců od práce. Musí přijít na to, jak se změnila všechna nepsaná pravidla a jak pracovat s novým manažerem, kterého neznají a který ještě neví, jak to tady funguje. Změna organizační struktury jen zřídka opraví něco, co je nefunkční, zatímco obvykle naruší to, co je aktuálně opraveno.

Vedení: Pokud přimějete ostatní, aby vás následovali, jste lídrem vy; jinak lídrem nejste.

Na jiném místě jsem vyjmenoval „osm úkolů lídrovství“ (Vedení IT: <Stále> nejtěžší práce na světě) – specifické techniky, které se může naučit každý, aby se stal lepším lídrem. Základem těchto osmi úkolů je předpoklad, že efektivní lídři nic nedotahují do konce. Budují organizace, které dotahují věci do konce.

Nejlepší organizace, tedy následují zepředu. Nejlepší lídři zase zajistí, aby každý v organizaci, kterou vedou, věděl, kde je „vepředu“, souhlasí s tím, že na pohybu tímto směrem záleží, rozumí roli (nebo rolím), které musí hrát při posouvání organizace vpřed, a zavazuje se k této roli.

A na závěr

IT bylo dostatečně silné v průmyslovém věku podnikání, kdy vládla optimalizace procesů, snižování nákladů bylo ústředním bodem veškeré obchodní strategie a úkolem IT bylo reagovat na požadavky svých podnikových „interních zákazníků“.

Teď jsme daleko za tím. „Digitální“ označuje obchodní strategie, které vytvářejí inovativní produkty a zákaznické zkušenosti zvyšující příjmy. Zvýšené příjmy jsou (konečně) nejdůležitější pro podnikovou strategii. A IT je uprostřed toho všeho.

 

CIO Business World si můžete objednat i jako klasický časopis (v tištěné i v digitální podobně) Věnujeme se nejnovějším technologiím a efektivnímu řízení podnikové informatiky. Přinášíme nové ekonomické trendy a analýzy a zejména praktické informace z oblasti podnikového IT se zaměřením na obchodní a podnikatelské přínosy informačních technologií. Nabízíme možná řešení problémů spojených s podnikovým IT v období omezených rozpočtů. Naší cílovou skupinou je vyšší management ze všech odvětví ekonomiky.