Hlavní navigace

Vyřešte produktivitu hybridních modelů práce

13. 4. 2023
Doba čtení: 7 minut

Sdílet

 Autor: Depositphotos
Hybridní modely práce byly v jednu dobu nutností, ale nyní jsou spíše na ústupu. Jako cestu vpřed mnozí CIO vidí větší podíl času na pracovišti, nové manažerské schopnosti a efektivnější nástroje pro spolupráci.

CIO Ted Ross se domnívá, že období rekordní produktivity při kombinované práci na dálku a na pracovišti skončilo. A není rozhodně sám. Pracovníci IT oddělení magistrátu města Los Angeles, kteří museli během pandemie pracovat na dálku, byli velmi efektivní, říká Ross.

„V době, kdy byla pandemie na vrcholu, jsme zaznamenali 34% nárůst dodávek projektů,“ dodává. Od té doby však produktivita a intenzita inovací klesají, částečně kvůli slábnoucím vazbám mezi jednotlivými týmy, které kdysi bývaly velmi osobní, zčásti kvůli množství nových zaměstnanců v IT – v uplynulém roce jich nastoupilo 45 –, kteří si osobnější vztahy ještě nevybudovali.

Chcete dostávat do mailu týdenní přehled článků z CIO Business Worldu? Objednejte si náš mailový servis a žádná důležitá informace vám neuteče. Objednat si lze také newsletter To hlavní, páteční souhrn nejdůležitějších článků ze všech našich serverů. Newslettery si můžete objednat na této stránce.

„Ve skutečnosti hybridní práci na dálku silně podporujeme,“ říká Ross. „Jde o to, najít rovnováhu mezi tím, co lze efektivně dělat na dálku, a tím, co je potřeba udělat v kanceláři.“ V reakci na to začal Ross školit manažery v tom, jak žádoucí vztahy podporovat a jak zavést digitální „kontrolní body“ kvůli udržení produktivity.

CIO Nimesh Mehta z pojišťovny National Life říká, že jeho IT tým během pandemie zaznamenal nárůst produktivity o 26 %. Podle jeho názoru to bylo proto, že „lidé neměli nic lepšího na práci než práci“. Dnes ale také pozoruje, jak produktivita klesá.

Totéž platí o inovacích. „Jsme tým, jenž rád spolupracuje, rád kreslí na whiteboard a řeší problémy. Když jsme o to přišli, požádal jsem členy týmu, aby mi řekli jedinou inovativní věc, kterou jsme během covidu vymysleli a skutečně realizovali – ne dřívější nápady, jež jsme pouze uskutečnili rychleji – a bylo mrtvolné ticho.“

Produktivita hybridní práce je na ústupu

Je to scénář, jaký znají mnozí CIO. Produktivita po přechodu na práci na dálku výrazně vzrostla, ale nyní zaostává za očekáváním manažerů a nutně vyvolává otázky, jak ji v době hybridní práce zachovat.

V první polovině roku 2022 produktivita – tedy ukazatel, jaký výkon v podobě zboží a služeb může zaměstnanec vyprodukovat za hodinu – rekordně propadla, a to nejstrměji od roku 1947, jak vyplývá z údajů Úřadu pro pracovní statistiky.

Chybějí vám lidi? Najděte skryté IT talenty ve své organizaci! Přečtěte si také:

Chybějí vám lidi? Najděte skryté IT talenty ve své organizaci!

Pokud jde o produktivitu hybridní práce ve světě technologií a služeb, mnohdy existuje rozdíl mezi vnímáním a realitou. V nedávném průzkumu mezi více než 20 000 respondenty společnost Microsoft zjistila, že 87 % zaměstnanců tvrdí, že jsou v práci produktivní, zatímco pouze 12 % vedoucích pracovníků věří témuž. Firma také analyzovala biliony anonymních údajů o produktivitě ze svých produktů a zjistila, že u průměrného pracovníka za poslední dva roky narostl objem schůzek, textových konverzací a práce po pracovní době a o víkendech.

Některé typy IT práce založené na úkolech lze skutečně provozovat produktivně z domova, ale úkoly založené na vztazích – inovace, strategické plánování, budování vztahů se zákazníky nebo interními partnery – lze dělat na dálku jen obtížně.

Kvůli obnovení produktivity a inovací proto firmy stahují pracovníky zpět do kanceláří alespoň na několik dní v týdnu. To dává manažerům větší volnost při řízení týmů a omezuje množství nástrojů pro spolupráci, které byly během pandemie narychlo zavedeny. Produktivita se tedy může vrátit na úroveň před pandemií (nebo vyšší) a inovační úsilí do správných kolejí.

Manažeři IT mají řadu možností, jak zlepšit fungování hybridního uspořádání práce, například:

Rozložení zátěže

Inženýrská a stavební firma TRC Companies nemohla uniknout dopadům tzv. velké rezignace, k níž dochází v posledních dvou letech. Na vrcholu pandemie měl viceprezident pro IT Rob Petrone pocit, že každých pár týdnů přichází o jednoho IT pracovníka.

„A aby toho nebylo málo, byli jsme velmi závislí na určitých jednotlivcích, kteří dělali spoustu věcí, takže když jeden zaměstnanec náhle firmu opustil, museli jsme najmout několik dalších, aby jeho práci zastali,“ říká Petrone.

Šestero nejpřeceňovanějších IT technologií Přečtěte si také:

Šestero nejpřeceňovanějších IT technologií

„Když se ohlédnu, je zřejmé, že dát jednomu člověku – byť velmi produktivnímu – příliš mnoho odpovědnosti nebyl správný přístup.“ Petrone proto reorganizoval pracovní povinnosti týmu a jednotlivců, aby zátěž lépe rozložil. Kromě obsazování uvolněných pozic letos také najal další IT pracovníky.

Posílení pracovní síly externími zdroji

TRC Companies také udržuje produktivitu na potřebné úrovni tím, že podle potřeby a možností posiluje svůj IT tým programátory v zahraničí.

Vedoucí jednotlivých skupin mohou tyto programátory podle potřeby oslovovat pro své projekty, „čímž získávají další manažerské zkušenosti s řízením externích zdrojů, zadáváním úkolů a následným poskytováním zpětné vazby,“ říká Petrone.

Komerční kvantové sítě jsou o kousek blíže reálnému nasazení Přečtěte si také:

Komerční kvantové sítě jsou o kousek blíže reálnému nasazení

Tento fenomén „dynamického sourcingu“ v poslední době získává na oblibě, protože podnikovému IT umožňuje pohotově navyšovat počet zaměstnanců podle potřeby.

Nastavení požadavků na dobu strávenou na pracovišti

Po různých pokusech mnohá IT oddělení zavedla pravidla alespoň částečného návratu do kanceláře. „Myslím, že práce na dálku má své místo, ale u nás hraje důležitou roli kultura, která spojuje lidi, a mám dojem, že jsme ji dost oslabili,“ říká Nimesh Mehta.

Dnes jsou IT pracovníci na pracovišti tři dny v týdnu, od úterý do čtvrtka. Mehta pozoruje významné zkvalitnění spolupráce, posílení inovací a zefektivnění řešení problémů. „Otázky, jejichž řešení přes Zoom nebo Teams by nám trvalo tři až čtyři měsíce, teď zvládneme za dvacet minut,“ říká.

Co by měl CIO vědět na začátku kariéry? Přečtěte si také:

Co by měl CIO vědět na začátku kariéry?

Zavedení povinné přítomnosti na pracovišti mělo určité následky. Mehta přišel téměř o dvě procenta svých IT zaměstnanců, kteří odmítli dojíždět do práce. „Musel jsem jim potřást rukou a dát sbohem,“ říká.

Přeměna vedoucích týmů na organizátory a koordinátory

Podniky si uvědomují, že u hybridní práce jde především o to, jak týmy komunikují – nejen o to, co je správné pro organizaci nebo jednotlivce, říká Jonathan Pearce, vedoucí konzultant pro personální strategie v poradenské společnosti Deloitte Consulting. Takže stále více firem nechává na vedoucích týmů, aby rozhodovali, jak bude práce provedena, přičemž odpovědnost za výkon padá na tým jako celek a ten je podle něj odměňován.

„Očekáváme, že stále více vedoucích týmů povede se svými lidmi otevřené debaty o tom, co funguje a nefunguje ohledně komunikace, o očekávané rychlosti reakce a o setkávání v případě, že je nutná úzká spolupráce,“ říká Pearce.

„Otázkou nyní je, jak je můžeme v jejich roli podpořit – nejen jako manažery práce, ale jako skutečné koordinátory a organizátory komplexnějšího týmového prostředí,“ říká Pearce.

Chránit osobní data a zároveň poskytnou AI dostatek tréninkových dat, může být oříšek Přečtěte si také:

Chránit osobní data a zároveň poskytnou AI dostatek tréninkových dat, může být oříšek

Dobří manažeři svým týmům zpříjemňují práci, jsou schopní lépe identifikovat a využívat silné stránky každého pracovníka a pomáhají jim získávat nové dovednosti a zkušenosti, které potřebují k rozvoji své kariéry a k vyšší produktivitě, dodává.

Zjednodušení nástrojů pro spolupráci

Kvůli omezení osobního kontaktu v souvislosti s pandemií firmy přešly na práci na dálku a i dnes mnohé umožňují pracovníkům pracovat odkudkoli. Pro tento účel zavedly řadu nástrojů pro spolupráci, které pomáhají zaměstnancům plnit jejich pracovní úkoly.

Eric Johnson, výkonný viceprezident a CIO společnosti Momentive, však nemá dojem, že by tyto technologie měly všechny očekávané přínosy.

„Smyslem nástrojů pro spolupráci je pomoci zaměstnancům pracovat efektivněji, více se zapojit do týmové práce, odvádět kvalitnější práci, ale jakmile pokryjete všechny možné případy použití, začne to být téměř kontraproduktivní, protože musíte nakonec přeskakovat mezi dvanácti různými nástroji, abyste vůbec mohli pracovat.“

Máme se bát umělé inteligence? Zde je deset důvodů, proč ano Přečtěte si také:

Máme se bát umělé inteligence? Zde je deset důvodů, proč ano

V roce 2021 užívalo nástroje pro spolupráci téměř 80 % pracovníků, zatímco v roce 2019 to bylo zhruba 50 % – podle Gartneru tedy jde přibližně o 44% nárůst.

Mnoho manažerů IT se snaží množství takových nástrojů omezit, aby zefektivnili práci. „Ve městě Los Angeles jsme objevili výhodu poskytování standardizovaných nástrojů a postupů,“ říká Ted Ross. „Ale jsem si jistý, že některé týmy stále užívají svá vlastní řešení. Dnes, když jsme z nejhoršího venku, jde o efektivitu a zlepšení některých činností.“

Město zpočátku užívalo různá řešení pro řízení projektů a zadávání pracovních úkolů. Nyní se centrálně ustálilo na Google Workspace a Google Suite.

ICTZ24

Ross se domnívá, že v delším horizontu bude sílit tlak na větší podíl práce odváděné na pracovišti, ale je přesvědčený, že kombinované uspořádání s činností na dálku by mělo zůstat zachováno jako možnost.

„Věřím, že hybridní práci na dálku lze dělat velmi efektivně, kdy lidé podávají vysoký výkon, ale také udržitelně, protože si mohou nastavit rovnováhu mezi pracovním a soukromým životem, jakou potřebují. Myslím, že spousta lidí cítila, že jejich život před covidem byl kvůli pracovnímu vypětí neudržitelný, a teď si myslím, že se kyvadlo vrátilo na rozumné místo. Digitální nástroje nám umožňují pracovat na dálku, ale v dlouhodobém pracovním vztahu existují některé záležitosti, které je nutné řešit osobně – například při tvorbě strategií nebo mentoringu, a tam myslím, že se budeme muset posunout,“ uzavírá.

Článek vyšel v magazínu CIO BW 01/23. Který si můžete se spoustou dalšího zajímavého čtení koupit zde.

 

CIO Business World si můžete objednat i jako klasický časopis (v tištěné i v digitální podobně) Věnujeme se nejnovějším technologiím a efektivnímu řízení podnikové informatiky. Přinášíme nové ekonomické trendy a analýzy a zejména praktické informace z oblasti podnikového IT se zaměřením na obchodní a podnikatelské přínosy informačních technologií. Nabízíme možná řešení problémů spojených s podnikovým IT v období omezených rozpočtů. Naší cílovou skupinou je vyšší management ze všech odvětví ekonomiky.

Byl pro vás článek přínosný?