Ostřílení manažeři IT tvrdí, že dosud nezažili takové tempo změn, interní tlaky a nejistotu jako v uplynulém roce. „Pandemie změnila vnitřní dynamiku všech organizací a osvědčená praxe, kterou se vedení IT dosud řídilo – tedy snaha o zjednodušování a snižování nákladů –, neumožňuje dostatečně pružně reagovat na nové nároky," říká Paul Heard, CIO společnosti Zuora, která poskytuje softwarovou platformu pro řízení předplatných služeb.
Rychlé změny a nejistota také způsobují, že někteří CIO dělají chybné kroky, kterými si podkopávají vlastní úspěch, aniž si to vůbec uvědomují. Podle poradenské společnosti Deloitte se progresivním manažerům otevírají nové příležitosti posílit a posunout svoji pozici směrem k byznysu, zatímco těm, kdo se nové realitě nepřizpůsobí, hrozí, že si zablokují cestu k dalšímu kariérnímu rozvoji.
„Nastal bod zlomu, kdy je možné přijmout důležitější a širší roli. Ti, kdo volání nevyslyší a nezmění svůj přístup, zůstanou ‚zabetonovaní' na funkční, technické straně," říká Khalid Kark, který ve společnosti Deloitte vede výzkumný program zaměřený na CIO.
Manažeři a firemní poradci popisují sedm způsobů, jakými CIO stavějí bariéry vlastnímu rozvoji v postcovidovém světě, a ukazují, jak se jim vyhnout.
1. Nežádá o pomoc zvenčí
Mnozí CIO mají ve svých týmech desítky, nebo dokonce stovky IT pracovníků. Domnívají se proto, že mají k dispozici potřebné dovednosti a kapacity k dalšímu rozvoji bez asistence externích konzultantů. Podle Hearda však něco takového dnes vůbec není od věci: „Vzhledem k rychlosti změn je externí pomoc v tuto dobu rozumná věc. Nemusí rozhodně jít o předání některých funkcí, ale spíše o určitý katalyzátor, který díky pohledu zvenčí a širší znalosti trendů podpoří posun žádoucím směrem."
2. Bojí se operovat v šedé zóně
Manažeři na všech úrovních chápou, že při každém rozhodnutí musí vyvažovat užitek a riziko. „Od svých kolegů v IT proto nepožadují 100% bezriziková řešení," říká Khalid Kark. CIO však mnohdy váhají s navrhováním možností, u nichž si nejsou zcela jistí, že budou fungovat. „Pohybovat se v šedé zóně nejistoty je dnes nevyhnutelné, protože jistota neexistuje v ničem. Každý se musí naučit fungovat v prostředí nejistoty," upozorňuje. CIO by měl vždy nastínit možnosti a navrhnout optimální variantu s ohledem na okolnosti. Byznys si ale může zvolit riskantnější cestu s větším potenciálním přínosem.
3. Užívá překonanou terminologii
Některé výrazy, které manažeři IT tradičně užívají, mohou posilovat jejich tradiční vnímání jako podpůrné funkce, říká Noah Rosenstein, vedoucí analytik společnosti Gartner. „Užívaný slovník může být kontraproduktivní při snaze o posun do nové, více byznysově zaměřené role," upozorňuje Rosenstein.
Čemu se vyhnout? Výrazům jako „interní zákazník", „IT strategie", nebo dokonce „IT" jako takové. A co používat místo nich? Například „partner", „obchodní strategie" a „I&T". Jsou to sice drobnosti, ale IT strategie je chápána jako strategie pro IT oddělení, nikoli pro podnik jako celek, a staví do kontrastu technickou strategii a strategii využití techniky k dosahování obchodních cílů. IT strategii je proto nutné pojímat z hlediska toho, jaký bude mít technika pro podnik ekonomický užitek a jak přispěje k jeho rozvoji. Společnost Gartner začala užívat výraz „I&T strategie" ke zdůraznění, že jde jak o informace, tak o technologie jako podnikové prostředky, nikoli o IT oddělení.
Podle Rosensteina se nedoporučuje ani užívání dříve obvyklého označení „interní zákazníci". „CIO tradičně chtěli, aby IT bylo vnímáno jako služba ostatním složkám podniku, avšak dnes označování interních partnerů nebo obchodních jednotek za ‚zákazníky' zastírá skutečné klienty podniku. Vytváří to dojem, že IT oddělení nejde o tytéž zákazníky jako zbytku firmy."
4. Předpokládá angažovanost svých lidí
Práce na dálku má výrazný vliv i na firemní kulturu. Někteří CIO se dopouštějí chyby v tom, že předpokládají zachování produktivity a angažovanosti zaměstnanců i v nové situaci. Tím se podle manažerské poradenské firmy Korn Ferry mohou odsoudit k nezdaru a začít přicházet o nejlepší pracovníky. „Nepředpokládejte, že vše funguje hladce," varuje Craig Stephenson, ředitel severoamerické pobočky Korn Ferry. Podle něj by CIO spolu s ostatními „céčkovými" manažery měli být architekty firemní kultury a správně nastavit její strukturu, tak aby podporovala žádoucí chování. „Při práci na dálku je však nesmírně těžké kulturu definovat a prosazovat bez ohledu na přání vedení podniku."
Průzkum společnosti 451 Research ukázal, že produktivita sice obecně zůstává při práci na dálku na vysoké úrovni, avšak angažovanost klesá. Pouhých 11 % respondentů uvedlo, že se cítí produktivnější a angažovanější než při práci v kanceláři. Šlo většinou o služebně starší a technicky zdatnější pracovníky, kteří měli s prací na dálku předchozí zkušenosti.
CIO musejí být se členy svého týmu v častém a pravidelném kontaktu bez ohledu na to, kde se který z nich nachází, a nabídnout možnost průběžného vzdělávání. Stephenson navrhuje například zavedení rotace, která podpoří všestrannost pracovníků a připraví je na náročnější úkoly. CIO by také měli svěřit svým lidem větší rozhodovací pravomoc a umožnit jim otevřeněji vyjadřovat svůj názor, což posílí jejich loajalitu.
5. Čeká, až se vyskytnou problémy
Mnozí CIO čekají, až se vyskytnou obchodní nebo procesní problémy, a teprve poté začínají uvažovat o jejich řešení. Podle Karka to však pouze posiluje dojem, že jen přijímají zadání od ostatních částí podniku, nikoli že jsou iniciátory pozitivních změn. „Mnoho manažerů IT pouze reaguje na nastalou situaci, ale jejich nová role by měla být velmi aktivní. Očekává se od ní odlišný přístup, založený na flexibilitě a akceschopnosti, kdy CIO nejen zajišťuje potřebné technologie, ale také vytváří nové obchodní příležitosti," říká Kark. Manažerům IT doporučuje, aby se zapojili do inovačních procesů a aktivně hledali možnosti, jak pomocí zavádění nových technologií přispívat k dalšímu rozvoji podniku.
6. Nabírá nové lidi podle dovedností, nikoli strategie
Podle průzkumu „2021 State of the CIO" hodlá zhruba 69 % manažerů IT letos přehodnotit potřeby IT dovedností. A mají k tomu dobrý důvod, který souvisí s dosud nejsilnějšími tlaky na strategičtější přístup a připravenost naplnit nové vize.
V jiném globálním průzkumu, tentokrát společnosti Deloitte, 68 % CIO uvedlo, že dosavadní dovednosti třetiny jejich pracovníků přestanou být do tří let relevantní. CIO proto musejí přijímat nové síly podle budoucích strategických potřeb, nikoli podle aktuálních volných míst a hledat synergie a nové silné stránky.
Paul Heard v této souvislosti zmiňuje nedávný pohovor se slibným kandidátem, který by byl podřízený přímo CIO: „Byl skvělý. Ale když jsem se zamyslel nad jeho kvalifikací, uvědomil jsem si, že je mi velmi podobný a má podobné dovednosti. Jenomže duplikováním silných stránek nevzniká silný tým. Naopak to může zvýraznit jeho slabiny."
7. Drží se vlastní linie
Ještě nikdy nečelili CIO takovému tlaku na to, aby se více angažovali v byznysových záležitostech, nikoli pouze v technických. Průzkum mezi 100 generálními řediteli a 400 technickými manažery, který nedávno společně uskutečnila společnost Deloitte and WSJ Intelligence, CEO důvěřují CIO jako strategickým partnerům, kteří budou pomocí technologií podporovat změny uvnitř podniku. Naznačují, že technická funkce nemůže fungovat osamoceně a zároveň smysluplně přispívat k rozvoji podniku. CIO by měl hrát klíčovou roli při vývoji a realizaci obchodní strategie. „Pokud se této role nezhostí, pravděpodobně jej v ní s radostí nahradí někdo jiný," uvádí se ve studii.
Jak si pod sebou neřezat větev? Žádejte zpětnou vazbu, naslouchejte jí a řiďte se jí
Nezbytné je, aby v dnešním vysoce dynamickém prostředí CIO průběžně dostával zpětnou vazbu. Nesmí si ji však brát osobně, ale snažit se o optimální fungování. A nestačí zpětnou vazbu přijímat, ale také si o ni říkat a řídit se jí.
PŘEDPLATNÉ
ČLÁNKY DO MAILU