rozhovor: Jim Goodnight (SAS) o analytickém businessu (2/2)

První část rozhovoru jsme publikovali včera, dnes rozhovor dokončujeme.

CIO: Tuhle otázku jste už asi dostal mnohokrát, přesto: Na rozdíl od mnoha ostatních společností se SAS dařilo po celou dobu udržovat vysoké tempo růstu. V čem to bylo?

Jim Goodnight: Je to v jedné věci – software neprodáváme systémem jednorázové platby na začátku, pracujeme systémem každoročních plateb za licence. Díky tomu se musíme neustále soustředit na to, abychom skutečně uspokojovali potřeby zákazníků a rostli tím směrem, který oni požadují. To je, řekl bych, hlavní klíč k našemu růstu a ziskovosti. V letech krize a recese to bylo obzvlášť výhodné, protože zákazníci krátili své rozpočty a náš systém průběžných plateb za licence byl pro ně mnohem výhodnější. Navíc, dnes v podstatě nezačneme vyvíjet nový software bez toho, aniž bychom nejdříve od některého z našich zákazníků slyšeli, že právě tohle potřebuje.

Takhle například vzniklo naše řešení pro optimální stanovování retailových cen a jejich analýzu. Pracovali jsme v té době se třemi zákazníky z oblasti retailu. Potřebovali vytvořit roadmapu pro své další směřování a přišli s touto myšlenkou.

CIO: Ve kterých odvětvích podle vás nejlépe znají své zákazníky?

JG: Řekl bych, že v bankovnictví. Prediktivní business modelovací systémy už totiž používají opravdu dlouho, zhruba 25 let.

CIO: A která odvětví mají v tomto směru naopak rezervy?

JG: Hmm, to budu muset trochu popřemýšlet… Prodejní místa v obchodech s potravinami, například. Mnoho obchodů nepoužívá svá data příliš efektivně. S jejichž pomocí by totiž byli schopni zachytit změny nákupního chování svých zákazníků a nastupující trendy. Někteří retaileři to umí a dělají, většina z nich už ale s daty získanými na svých prodejních místech dále nepracuje.

Tahle data jsou přitom ale velmi užitečná. S jejich pomocí můžete například spočítat a odhadnout kdy bude dané zboží vyprodané a případně, pokud by to mělo být až po konci sezóny, postupně snižovat cenu případně zboží pro kupující zvýraznit, například „vystrčením“ před prodejnu. Přesně takto pracujeme s mnoha hlavními retailovými hráči.

No a pak jsou tu ještě farmaceutické firmy. Ti jsou sice v datové analýze velmi dobří – ovšem jen pokud jde o data týkající se výzkumu v laboratoři, například pří vývoji nového léku. Pokud jde ale o analýzu toho, jak by mohli zlepšit řízení svých společnosti, tak zde už jsou mnohem slabší. Musím říct, že jejich vnímání užitečnosti manažerské analýzy se nám daří měnit jen velmi pomalu.

CIO: Řekl byste, že je pro šéfy informatiky ve firmách těžké správně komunikovat užitečnost analýz, vytvořit kolem nich poutavý „příběh“?

JG: Myslím, že největší výzva, před kterou podnikoví CIO stojí je způsob, jakým jsou vybudovány jejich datové sklady. Vezměme si to na příkladu banky: má databázi kreditních karet, která sleduje transakce na ni uskutečněné. Dále má jinou databázi, ve které jsou informace o vkladech, v další databázi jsou data o hypotékách a v úplně jiné zase například údaje o půjčkách na automobily. Žádná z těchto databází ale „nemluví“ s těmi ostatními.

Jednou z věcí, které se snažíme prosadit je myšlenka jakéhosi centrálního uzlu, ve kterém by byly zaznamenány údaje o všech transakcích, které souvisí s daným zákazníkem.

Řeknu vám, proč si myslím, že by to tak mělo být a CIO by měli tímto směrem uvažovat: data, která potřebuje pro detekci podvodů jsou téměř totožná s těmi, které využijete pro potřeby marketingu; prostě se díváte na zákazníka, na typy jeho transakcí či jejich výši. Jedná se o téměř totožná data, přesto je musíte pracně dolovat z různých databází.

Tohle je skutečně největší příležitost a výzva; přijít na to, jak získat data z různých databází, pochopit jak bývají využívána a zjistit, jestli by to nešlo dělat efektivněji. Jistě, CIO jsou dnes pod velkým tlakem. Velkou část času a energie jim často zabírá „pouhé“ udržování hardwaru a softwaru v chodu případně „hašení požárů“, když se něco pokazí. Je velmi těžké soustředit se na zásadní systémové věci které jsem zmiňoval před chvílí, zároveň je to ale přechod na kvalitativně vyšší úroveň.

(První část rozhovoru s Jimem Goodnightem najdete zde)