Pandemický obrat: šestice klíčových lekcí z vůdcovství, které přetrvají

1. Zaměstnanecký crowdsourcing může přinést průlomové nápady

Počátky pandemie naučily organizace jako Avery Dennison sílu hbitosti a experimentování. Výrobce obalových materiálů to mimo jiné naučilo i to, jak používat IT k vytvoření adaptivní organizace, která je dostatečně flexibilní, aby mohla reagovat na krize a vytvářet řešení.

Oddělení Digital Innovation Center of Excellence (DICE) společnosti provedlo sezení pro evaluaci digitálních nápadů pomocí techniky, kterou nazývá brainwriting, aby tak získalo nápady od zaměstnanců, kteří jsou výzvám nejblíže. Dnes firma používá stejné techniky pro lepší efektivitu a růst.

Brainwriting zahrnuje všechny účastníky, kteří si zapisují nápady, jak vyřešit konkrétní výzvu, například: „Jak zůstaneme v kontaktu s našimi zákazníky během pandemie COVID-19?“ Sezení jsou rozdělena do časovaných kol a po každém kole jsou nápady předány dalšímu účastníkovi, který je používá jako spouštěč svých myšlenek. Nakonec účastníci hodnotí nápady z hlediska hodnoty a úsilí, aby pomohli identifikovat průlomové nápady získané skupinou.

Účastníci vytvořili více než 390 nápadů – v průměru 98 nápadů na relaci – které ovlivňují zákazníky, továrny, zaměstnance a produkty společnosti Avery Dennison. Oddělení DICE se spojilo s obchodními jednotkami, aby určilo priority a sledovalo všechny připravované nápady, od původní koncepce až po implementaci – v nových produktech a službách, vylepšených procesech a rozšířených zkušenostech pro zákazníky a zaměstnance. Tým DICE zahájil 31 experimentů, přičemž 37 % z nich bylo po dokončení převedeno do výroby.

Společnost zjistila, že „s hbitostí a experimentováním můžeme rychle testovat nápady, rychle opakovat a zavádět minimální životaschopné produkty a služby, které zlepšují zkušenosti s našimi zákazníky, továrnami, zaměstnanci a produkty,“ říká Nick Colisto, viceprezident a CIO v Avery Dennison.

Například během pandemie měla organizace potíže s prováděním fyzických inspekcí továren nebo poskytováním technické pomoci pracovníkům dílen s ohledem na cestovní omezení, sociální distancování a bezpečnost na pracovišti, říká Colisto. V reakci na to DICE iniciovalo proof of concept s využitím nositelné výpočetní techniky a technologií rozšířené reality, které pracovníkům pomáhají vidět všechny relevantní pracovní pokyny, pořizovat snímky a provádět obousměrné videohovory, aby se mohli okamžitě spojit s odborníky v individuálních nebo skupinových hovorech. Týmu pomohly živé anotace rozšířené reality, které dokumentovaly každý krok. „Nyní toto řešení zpřístupňujeme více továrnám,“ říká.

2. Uvolnění řetězce velení posiluje rozhodování

Přestože se během pandemie objevily nové fyzické překážky, jako jsou roušky a fyzické distancování, některé staré umělé překážky, jako je hodnost a rigidita oddělení, byly odstraněny v organizacích, které se v napjatém a náhle zcela vzdáleném pracovním prostředí snažily najít nové způsoby spolupráce.

„V prvních dnech pandemie jsem se přistihla, že si vyměňuji hovory a textové zprávy s kolegy na všech úrovních organizace, v každou noční hodinu – vítaná změna, která nám umožnila být proaktivní tváří v tvář výzvě. “ říká Angela Yochemová, výkonná viceprezidentka a hlavní transformační a digitální ředitelka společnosti Novant Health. „Každý uznal, že jsme v tom všichni společně, a když někdo o dvě nebo tři úrovně výš v organizačním schématu měl informace, které byly okamžitě potřeba, na nějaké ceremoniální procedury nebyl čas.“

S tím, jak se organizace vrací do nového normálu, „vnímali jsme plynulejší a neformálnější komunikaci a konverzace. Můžeme lidem poslat SMS nebo zprávu pro rychlý vstup nebo kontrolu ‚vnitřností‘ – a každý je ochoten udělat totéž,“ říká Yochem.

Pište pro CIO Business World

Máte dobré nápady, máte co říct? Chcete se podělit o své znalosti se čtenáři CIO BW?

Je tu ideální příležitost. V redakci neustále hledáme externí autory, kteří rozšíří náš záběr. Nabízíme možnost publikací zajímavých článků nejen na webu, ale také v našem tištěném magazínu. Pokud máte zájem, ozvěte se šéfredaktorovi na e-mail: radan.dolejs@iinfo.cz

Výsledkem byl lepší pracovní vztah s kolegy na všech úrovních společnosti, říká. „To je něco, o co mám v plánu nadále pečovat, vzhledem k důležitosti viditelnosti, spojení a spolupráce v době změn.“

3. Automatizace uvolňuje klíčové zdroje pro inovace

Když se práce na dálku pro společnost Sequoia Capital v roce 2020 stala realitou, byli její globální ředitel digitálních technologií Avon Puri a jeho tým nuceni automatizovat některé procesy, kterých by se normálně nedotkli, protože zaměstnanci pracovali mimo pracoviště.

„Věci tak jednoduché, jako jsou procesy onboardingu a offboardingu – automatizace mezi našimi týmy pro systémy lidí, dodržování předpisů a technologie – které nám byly vnuceny. Nyní, když se vracíme do kanceláří, vnímáme, že tento proces byl velmi užitečný, protože jsme schopni to udělat docela rychle,“ říká Puri.

Papírové finanční procesy byly nahrazeny automatizovanými pracovními postupy a zautomatizovány byly také interní kontroly obchodních investic, které byly dříve tištěným procesem.

Na vyčíslení efektivity, kterou automatizace přináší, je ještě příliš brzy, říká Puri, ale je optimistický. „Právě se začínáme vracet do kanceláře, ale za šest měsíců budeme mít mnohem lepší měřítko“ dosažené efektivity. „Myslím, že to nakonec povede k dalším inovacím, protože lidé budou mít více času, aby se na ně zaměřili.“

4. Záměrná a smysluplná spojení mohou překlenout fyzickou propast

Jednou z důležitých lekcí, které se CIO společnosti NBME Andy Farella během pandemie naučil, je fakt, že „ředitel IT nemůže dělat svou práci bez udržování vztahů“. NBME má 500 zaměstnanců v jedné kanceláři v části University City ve Filadelfii.

„Před pandemií jsem udržoval vztahy tak, že jsem narážel na lidi u kavárny, ve výtahu, na chodbách a – což byl jeden z mých oblíbených časů – těsně před nebo po schůzkách,“ říká Farella. Tyto příležitosti zmizely přes noc v březnu 2020 s plnou implementací práce na dálku. Rychle se rozhodl, že v tomto prostředí musí být v uskutečňování těchto interakcí záměrný.

„Začal jsem si objednávat spoustu schůzek. Zarezervoval jsem si asi 30 opakujících se schůzek (prostřednictvím Microsoft Teams) různé délky – půl hodiny nebo hodiny – a různé frekvence – týdně pro přímé zprávy, měsíční, dvouměsíční nebo čtvrtletní pro ostatní v závislosti na povaze vztahu,“ říká. Setkání se týkala klíčových vztahů s přímými podřízenými, kolegy a klíčovými vedoucími v celé organizaci. Poté si zarezervoval 15minutové „catch up and connect“ schůzky s asi 125 lidmi zastupujícími každou jednotku v NBME, včetně IT personálu, manažerů a klíčových obchodních partnerů, rozložené do šesti měsíců.

„Prvních pět minut strávím osobní stránkou – ‚Jak se vaše rodina vyrovnává s pandemií? Jak se mají děti?‘ Pak přejdu k byznysu. ‚Na čem pracujete a jak může IT pomoci? Dostáváte od IT vše, co potřebujete?‘ To mi skutečně umožňuje sledovat puls toho, co se děje,“ říká Farella. Díky těmto pravidelným interakcím se Farella dozvídá o tom, kde IT vyniká při řešení obchodních problémů, kde zaměstnanci potřebují více pomoci se svými problémy a kde IT nesplňuje očekávání – což je postup, který pokračuje dodnes.

I když pandemie ustupuje a zaměstnanci se vracejí do kanceláře, Farella udržuje tato záměrná spojení prostřednictvím videochatu, i když brzy plánuje uspořádat nějaké osobní schůzky. „Pokud se v tomto prostředí nezamýšlíte spojit se svými zaměstnanci a zákazníky, rychle ztratíte kontakt,“ říká.

5. Týmy vyžadují určitou interakci tváří v tvář

Pro mnoho organizací se zdálo, že práce na dálku má jen málo nevýhod a ve skutečnosti mohla během pandemie zlepšit produktivitu, ale morálce v IT týmech to nepomohlo, říká Puri ze společnosti Sequoia. „Museli jsme se vypořádat s týmovou dynamikou, zvláště v našem technickém týmu, protože jsme měli skutečné obavy z vyhoření lidí,“ říká. Přitažlivost práce z domova se nyní překlopila do stresu z „zůstat v kanceláři“, protože už nedocházelo k fyzickému oddělení těchto dvou stavů.

K problému se přidalo to, že většina zaměstnanců Puriho týmu v Indii byla najata během pandemie (Puri sám byl „pandemickým najatým“ v červnu 2020). Hovory přes Zoom se staly normou, ale snažil se skutečně spojit se zaměstnanci po celém světě a vštípit jim správné obchodní cíle a účel.

V březnu 2022 Puri odcestoval do Indie, aby se poprvé setkal se zaměstnanci, které najal za posledních devět měsíců. Tato cesta zlepšila morálku a spojení mnohem lépe, než by bylo možné dosáhnout za rok volání přes Zoom.

„Uvědomil jsem si, že lidé jsou docela stydliví, takže se neptají,“ říká Puri. „Když jste tam a jste spolu celý den a pak jdete ven v neformálním prostředí, spousta lidí se bude ptát na otázky, které by se jinak nezeptali,“ říká Puri.

Díky návštěvě se také vzdálená skupina cítí jako součást týmu, dodává. „Náš indický tým hraje důležitou roli při podpoře naší globální infrastruktury. Myslel jsem si, že je důležité, abych tam vyjel a skutečně zahájil nějaké osobní rozhovory.“

6. Zaměstnanci prosperují, když vedoucí projeví empatii

Poslední dva roky skutečně předefinovaly způsob, jakým zaměstnanci a vedení společnosti La-Z-Boy myslí, jednají a spolupracují, říká James McFarlane, vrchní ředitel IT business services.

„Jednou z věcí, které mě COVID naučil, je empatie se členy týmu a lidmi – zejména pokud jde o to, jak spolu pracujeme,“ říká McFarlane. „Každý má v osobním životě něco, co se děje – sledují své děti, umírají jim členové rodiny. V posledních dvou letech kvůli všemu, co se ve světě děje, musíme při práci s lidmi jednat s empatií a soucitem a tyto vlastnosti opravdu potřebujeme.“