Když jste svou kariéru strávili zvládnutím složitých technologií, vstup do vedoucí role nemusí být první položkou na vašem seznamu přání. Jako CIO jste tento přechod již provedli. Ale jak na tento další kariérní krok připravíte ostatní ve vašem týmu?
Jedná se o jeden z nejnáročnějších kroků v jakékoli kariéře IT. Vyžaduje to, abyste váhali, když znáte odpověď, nechali ostatní dělat chyby a přesvědčili někoho, kdo strávil desetiletí tím, že se dostal na vrchol technické dovednosti, aby toho nechal a přijal měkké dovednosti, které nemusejí přijít snadno.
Je to však nutné. Protože pokud neuděláte úvodní práci, abyste připravili svůj tým na převzetí kormidla, nebudete mít nikoho, kdo by obsadil tato místa, když se budete chtít posunout nahoru – nebo sestoupit.
Hovořila jsem s IT manažery a kouči vedení, kteří mi poskytli tipy, jak rozvíjet lídry ve vašem týmu. Zde jsou jejich rady.
Přestaňte učit. Začněte koučovat
Můžete někoho naučit kódovat, spravovat peníze a plnit úkoly manažera. Výuka je ale omezená. Chcete-li vyvinout lídra, musíte ho trénovat, aby se stal někým, kdo se může sám rozhodovat, dobře komunikovat a strategicky plánovat. Ale přechod z učitele na trenéra může být náročný.
„Svou kariéru jsem začal jako inženýr, jako vývojář,“ vysvětluje Andrey Ivashin, CIO ve společnosti Dyninno Group. „Když firma začala růst, byl jsem nejchytřejší v místnosti. Znal jsem všechno, každou technologii a všechny takové věci.“ Díky svým znalostem měl za úkol nabírat nové lidi.
„Učil jsem je a sdílel své znalosti,“ říká. Nakonec však Ivashin začal vnímat, že učení nestačí. „Stal jsem se úzkým hrdlem. Nedozvěděli se víc, než jsem v tu chvíli věděl.“
To byl zásadní objev a podle všech, s nimiž jsem mluvil, je to důležité, pokud doufáte, že rozvinete vůdce.
„Přešel jsem z učení na koučování,“ říká. „Vyzýval jsem lidi tím, že jsem jim kladl otázky, ale nedával jsem jim odpovědi.“
I když znal odpověď, vedl svůj tým, aby ji našel sám. „Mohl jsem je postrčit správným směrem,“ připouští Ivashin. Ale učit lidi být vůdci a naučit je, jak sami nacházet odpověď – a rozhodovat se – je zásadní.
Co se dozvíte v článku
Svoje lidi si vybírejte dobře
„Největší rada, kterou mohu dát při přechodu technologů do managementu, je ujistit se, že pro tuto roli vybíráte správnou osobu,“ říká J. R. Lowry, zakladatel PathWise.io. „Nejlepší technologové nemusejí být nutně nejlepší manažeři. Někteří z nich ve skutečnosti nechtějí být manažery.“
Je skvělé, když jsou tito lidé, jako Ivashin, „nejchytřejšími lidmi v místnosti“. Ale také by měli chtít roli, být schopni získat potřebné měkké dovednosti a být připraveni naučit se dovednosti, které pro ně může být obtížné zvládnout.
„Všichni jsou to pravděpodobně chytří lidé, ale také se velmi zaměřují na funkce ovládané levou hemisférou mozku,“ říká Gary Mitchell, generální ředitel a zakladatel společnosti OnTrac Coach. „Jejich osobnostní typ, vzdělání, školení a pracovní zkušenosti, to všechno podporuje toto. Nic z toho nepodporuje funkce pravého mozku, jako je kreativita, empatie, emoční inteligence – všechny měkké dovednosti potřebné pro vedení.“
Pokud jsou ve vašem týmu lidé, kteří soupeří o vedoucí roli, pak je první otázkou, na kterou je třeba odpovědět, proč tomu tak je.
„Proč chce tento člověk jít do vedení?“ ptá se George Tsounis, technický ředitel společnosti Stretto. „Jako vůdce tam musíte prozkoumat.“ Ne každý to chce ze správných důvodů. Ve skutečnosti to možná vůbec nechtějí. Mohou věřit, že by to měli chtít.
„Někdy lidé věří, že vůdcovství je jedinou cestou k titulu a prestiži,“ říká Tsounis. „Ale to není motivace, kterou chcete. Chcete někoho, pro koho to znamená stát se sloužícím vůdcem a rozvíjet vášeň pomáhat lidem růst.“
Pravděpodobně existují lidé, kteří rádi učí ostatní, kteří se ochotně ujmou mentorské role a snaží se usnadnit cestu nováčkům nebo mladším zaměstnancům. Tyto lidi hledejte.
„Mým prvním testem je ujistit se, že mají zájem a vášeň pro výuku a rozvoj ostatních,“ říká Jim Chilton, CTO Cengage Group a generální ředitel Infosec Institute. „Pokud to tak nemají, bude vedení lidí vždy dřina, dokonce i nepříjemnost.“
Je však možné, že nebudete mít mnoho dobrovolníků. V IT týmu, který může být složen z mnoha introvertů a lidí, kteří tvrdě pracovali na logice a analytických dovednostech, mohou být ti, kteří touží po komunikaci a vedení, vzácní. „Nemyslím si, že je to tak vysoké jako 80/20 procent těch, kteří to nechtějí dělat, oproti těm, kteří to chtějí,“ říká Bonnie Davisová, výkonná koučka společnosti HuWork. „Ale pravděpodobně se to blíží 60/40 procentům.“
Ujasněte si kariérní cesty
„Pokud se pokusíte někoho donutit, aby byl vůdcem, bude to průšvih,“ říká Mitchell z OnTrac Coach. „Ztratíte je, protože to budou nenávidět. A můžete ztratit ostatní, protože v tom nebudou dobří.“
Vyhněte se tomuto drahému problému tím, že všem jasně dáte najevo, že vedení není jedinou cestou k postupu.
„Prvním krokem k tomu, abychom byli lepším koučem pro inženýry, kteří chtějí přejít do managementu, je, aby organizace poskytla jasně definované profesní dráhy pro technické a manažerské dráhy v inženýrství,“ říká Jeremy Schmidt, vrchní ředitel pro získávání talentů ve společnosti Codility. „Mnohokrát mají vývojáři pocit, že jediný způsob, jak mohou zažít pokrok, je jít do managementu. Jakmile se dostanou do managementu, uvědomí si, že dávají přednost praktičtější technické roli.“
Rozvoj lídra je pro vás osobně nákladný, protože vám zabere hodně času a energie. Také pro firmu je to drahé. A špatné nebo neochotné vedení může způsobit více škody než užitku.
„Aby byli lídři lépe podporováni svými inženýry a předešli těmto problémům, musejí být schopni jasně formulovat různé kompetence potřebné k tomu, aby byli úspěšným inženýrským manažerem, oproti tomu, aby zůstali v technické stopě,“ říká Schmidt.
Pokud je jediným způsobem, jak ve vaší organizaci pokročit, hledat manažerskou roli, znovu to zvažte. Možná budete muset definovat nové role, do nichž budou lidé moci postoupit.
„Postup, který jsem vždy zaváděl, je zakládat paralelní pozice ve vedení s odborníky na technologie,“ říká CTO Tsounis. „Dávám jasně najevo, že technologický expert je stejně důležitý jako ředitel. Dostávají stejný plat a bonusy. Samozřejmě to začíná tím, co společnost potřebuje. Ale další je vášeň tohoto člověka. Protože pokud pro to nejsou nadšení a dělají to jen kvůli titulu, prestiži nebo něčemu jinému, není to správné.“
Metoda koučování „nejprve se zeptejte, až potom řekněte“
Jakmile identifikujete své lidi, prvním krokem ve vaší koučovací strategii je otevřená konverzace, říká Mitchell.
„Řekněte: ‚Identifikoval jsem ve vás nějaké vlastnosti a schopnosti a chci zjistit, zda máte zájem o vedení,“ říká a dodává, že v tomto rozhovoru hledáte dvě věci: „První je ochota. Druhým je určitá shoda, že mají určité dovednosti, ale mohli by využít zlepšení. Jinými slovy: jsou koučovatelní?“
Možná z toho nápadu nebudou nadšeni. V takovém případě, říká Davis, „začněte tím, že si uvědomíte, že jde o velký přechod. Je to vzrušující. Ale může to být těžké.“
Poté procvičte metodu koučování, kterou Davis nazývá „nejprve se zeptejte, až potom řekněte“. „Zeptejte se jich, co je na tom zajímavého. Tak se zeptej, co je děsivého?" A protože základní dovedností koučování je naslouchat, „dejte jim čas a prostor, aby odpověděli a naslouchejte tomu, co říkají,“ říká.
Možná se nebudou chtít vzdát věci, ve které jsou dobří, aby se naučili něco těžkého. Mohou pociťovat závist na členy týmu, kteří možná drží technologie v rukou. Mohou se bát, že ostatní nejsou dost dobří, aby dělali práci, kterou dělali oni. A možná ještě nevidí výhody vedoucí role.
V části „řekněte“ poukažte na vliv, který budou mít na větší problém ve společnosti, na zásadní roli manažerů v týmu, na potěšení z pomáhání lidem růst do větší kariéry a na to, jak jim to zajistí místo u stolu.
„Nakonec začnou prozkoumávat nové teritorium a uvidí výhody dopadu, který mají, užijí si strategickou práci, větší rozhodnutí a viditelnost u členů vyššího vedení,“ říká Davis.
Chyby jsou učitelé
Chyby jsou důležitou součástí učení. Jsou také klíčem k rozhodování na vysoké úrovni. Ale cítit se bezpečně dělat je na vedoucí úrovni může být děsivé. Pomáhat svým potenciálním lídrům cítit se bezpečně při rozhodování je důležitou součástí koučování je do této role.
Chcete dostávat do mailu týdenní přehled článků z CIO Business Worldu? Objednejte si náš mailový servis a žádná důležitá informace vám neuteče. Objednat si lze také newsletter To hlavní, páteční souhrn nejdůležitějších článků ze všech našich serverů. Newslettery si můžete objednat na této stránce.
„Říkám manažerům, že musí dělat rozhodnutí,“ říká Tsounis. „Je to součást práce.“ Ale také dává jasně najevo, že každý občas udělá něco špatně. Říkám jim: ‚Pokud uděláte devět z 10 rozhodnutí správně, jste skvělí. Jste tam nejlepší manažer.‘ Musí najít útěchu v tom, že mohou selhat.“
Ivashin souhlasí. „Všechna rozhodnutí mají svá pro a proti,“ říká. „Je to otázka rizika. Jak velká chyba to může být? Když to lidé pochopí, dává jim to svobodu v rozhodování. Nebojí se udělat chybu, protože se v každém případě zmýlí. Otázkou je pouze velikost chyby.“
Důležité je také poučit se z chyb a špatných rozhodnutí. „Neúspěch znamená příležitost k učení,“ říká Tsounis. „Vezměte to vážně a udělejte na to retrospektivu.“
Pomozte jim rozvíjet jejich měkké dovednosti
Každý, s kým jsem mluvil, mi řekl, že technologové bývají slabí v měkkých dovednostech. Vybudovali si své logické, analytické schopnosti a dovednosti při řešení problémů, ale nestrávili stejný čas posilováním měkkých dovedností potřebných k vedení. Mohou být také náchylní – od přírody – zanedbávat své EQ ve prospěch svého IQ. Dobrá zpráva je, že jsou to lidé, kteří se umějí učit a komunikaci a empatii se lze naučit.
„CTO by měli povzbuzovat své budoucí vedoucí, aby nepodceňovali sílu komunikace,“ říká Chilton. „Je důležité, aby všichni technologičtí lídři uznali, že klíčovou složkou jejich práce je vysvětlovat podnikání lidem v oblasti technologií a vysvětlovat technologii obchodníkům. Lídři jsou zprostředkovatelem této konverzace a častá, jasná a stručná komunikace je rozhodujícím prostředkem jejich úspěchu.“
Nepodceňujte však tuto výzvu. Vedení týmu není to, co vaši noví vedoucí dosud studovali, a vedení týmu může být náročné i pro někoho s vysokým EQ.
„Tým, který vedou, se bude pravděpodobně lišit od týmu prodeje nebo zákaznických služeb,“ poznamenává Lowry. „Technologové jsou spíše introvertní. Mohou být neurodiverzní. Manažer bude muset umět dobře pracovat s mnoha různými typy lidí, včetně těch, kteří se mohou učit jinak, kteří se mohou dívat na mezilidské vztahy jinak a které může být těžší přemluvit, aby sdělili, co mají na mysli. To vyžaduje manažera, který klade zvláštní důraz na pochopení toho, co dělá jeho tým.“
Využívejte externí zdroje
Naučit se složitou dovednost se nejlépe provádí s více než jedním facilitátorem. Když přivedete kouče vedení nebo povzbudíte své vedoucí, aby absolvovali kurzy nebo semináře o vedení, můžete týmu přinést dovednosti, na jejichž předání nemusíte mít čas nebo znalosti. Vedoucí kouč může být také bezpečným místem, kde můžete přiznat obavy nebo problémy, které vaši lidé mohou váhat sdílet se svým šéfem.
„Myslím, že hybridní přístup je nejlepší,“ říká Tsounis. Koučujte svému novému lídrovi praktické úkoly v oblasti vedení a zároveň ho povzbuzujte, aby se zapsal do vzdělávacích programů managementu a vedení nebo využil kouče vedení k zvládnutí náročnějších komunikačních dovedností. „Šel jsem do programu vedení v Rice,“ říká. „Vedení bylo mimo moji zónu, takže jsem tam šel a naučil se spoustu konceptů. Opravdu to pomáhá.“
Na univerzitách, jako je Wharton, Berkeley a další, je k dispozici spousta programů. Mohou být drahé, ale jak zdůrazňuje Tsounis, toto jsou vaši budoucí vůdci. „Spočítejte si to a nechte tuto osobu projít tímto programem souběžně s její profesionální prací,“ říká.
Využití kouče vůdcovství může být také užitečné, a to i na úrovni nového vedoucího. „Koučování je často vyhrazeno pro pár vyvolených,“ říká Rashim Mogha, SVP a generální manažer Skillsoft's Leadership & Business Portfolio. „Ale toto myšlení se začíná měnit, protože lídři chápou důležitost škálování koučovací společnosti v celé šíři.“
„Nejlepší časy pro koučování s externím koučem jsou, když jste v přechodných bodech své kariéry,“ říká Davisová, sama koučka vedení. „Lidé předpokládají, že výkonní koučové jsou pouze pro lidi na výkonné úrovni, ale může to být velmi cenné dříve ve vaší kariéře.“
CIO Business World si můžete objednat i jako klasický časopis (v tištěné i v digitální podobně) Věnujeme se nejnovějším technologiím a efektivnímu řízení podnikové informatiky. Přinášíme nové ekonomické trendy a analýzy a zejména praktické informace z oblasti podnikového IT se zaměřením na obchodní a podnikatelské přínosy informačních technologií. Nabízíme možná řešení problémů spojených s podnikovým IT v období omezených rozpočtů. Naší cílovou skupinou je vyšší management ze všech odvětví ekonomiky.
PŘEDPLATNÉ
ČLÁNKY DO MAILU