Deset znaků toho, že jste slabší lídr, než si myslíte

Lidé odcházejí

Prezidentka Revolent Group Nabila Salemová říká, že nejjistější známkou slabého vedení je vysoká fluktuace zaměstnanců. Problémem je podle ní často nedostatek empatie shora.

„Nakonec, pokud vaši zaměstnanci necítí, že vám na nich záleží,“ říká, „proč by jim mělo záležet  na vás a vašich cílech? Tolik lze dosáhnout pouhým nasloucháním vašim zaměstnancům a v konečném důsledku nemůžeme od našich zaměstnanců očekávat vyšší výkon, pokud nebudou mít pocit, že máme jako prioritu jejich nejlepší zájem. Pokud lidé necítí inspiraci, podporu a motivaci podávat nejlepší výkony, odejdou.“

Pište pro CIO Business World

Máte dobré nápady, máte co říct? Chcete se podělit o své znalosti se čtenáři CIO BW?

Je tu ideální příležitost. V redakci neustále hledáme externí autory, kteří rozšíří náš záběr. Nabízíme možnost publikací zajímavých článků nejen na webu, ale také v našem tištěném magazínu. Pokud máte zájem, ozvěte se šéfredaktorovi na e-mail: radan.dolejs@iinfo.cz

Přirozený úbytek zaměstnanců je obzvláště znepokojivý tehdy, když ti, kteří odcházejí, jsou primárně z nedostatečně zastoupených skupin v odvětví, říká Salemová.

„Jako někdo, kdo má více než 15 let zkušeností s vedením a sama jsem ženou, jsem mnohokrát viděla situace, kdy se ženy a menšinové skupiny snažily prosadit v technologickém průmyslu. Pokud se například podíváme na výroční zprávu společnosti Google o rozmanitosti, pouze 32,5 % zaměstnanců společnosti Google v roce 2020 tvořily ženy, což je ve srovnání se zbytkem sektoru relativně dobrá statistika. I když vnímám pozitivní změny, ty jsou často pomalé a postupné.“

Poplácáváte se po zádech (příliš často)

Dalším znepokojivým znamením je, když IT manažeři neustále mluví o tom, jak jsou silní lídři, říká Noa Matz, provozní partner a startupový psycholog ve F2 Venture Capital.

„Dobrý vůdce obvykle přemýšlí o svém vedení, někdy odhaduje své dovednosti a aktivně hledá zpětnou vazbu o svých schopnostech,“ říká Matz. „Zeptat se zaměstnanců, jak jsou profesně šťastní, ujistit se, že mají pocit vlastnictví nad svou vlastní prací a zajistit, aby měli prostor pro kreativitu, je jistým znamením dobrého vůdce.“

Ženy ve vašem týmu nejsou ceněny

Nancy Wangová, generální ředitelka AWS Data Protection and Governance a zakladatelka a generální ředitelka Advancing Women in Tech, říká, že skleněný strop v technologii je často uznáván, ale málokdy řešen. Nešťastný výsledek nastává, když jsou ženy a lidé odlišné barvy pleti povýšeni během krize.

„Nešťastnou pravdou je, že tato společnost už často selhává a ženy, které měly za úkol to zvrátit, neměly šanci, nikdo to neměl, ale přesto padá, když ziskovost neklesá,“ říká Wangová. „To pravděpodobně více poškozuje postup žen na pracovišti, než že to pomáhá. A protože existuje tak málo příkladů, z každé ženy se stane ‚halo’ nebo ‚rohatý’ efekt. Buď všechno, co dělají, je dobré, nebo všechno, co dělají, je špatné. Musíme zaujmout vyváženější přístup.“

Vaše projekty toho na sebe nabalují příliš mnoho

Součástí výzvy udržet technický tým motivovaný je sladění potřeb zákazníků s potřebami týmu, který chce pracovat na špičkové technologii, jež ale nemusí být to, co zákazník potřebuje, což vede k „nadýmání“ funkcí.

„Dosáhnout rovnováhy – udržet váš technický tým povzbuzený, nadšený a mít pocit, že ‚mění svět‘ a zároveň zajistit řešení potřeb produktu a zákazníků – to je výzva, které bude ve své kariéře čelit každý technologický lídr,“ říká Matz.

Výsledky jsou smíšené

Susanne Tedricková, hlavní specialistka na infrastrukturu ve společnosti Microsoft a autorka knihy Women of Color in Tech, říká, že slabí lídři mají často nerealistická očekávání ohledně rozsahu a časové osy projektů. Tito šéfové neberou v úvahu dostupnost zdrojů nebo dovednosti svých týmů a stávající povinnosti.

„To, že ze strany týmu nepřichází dostatek podnětů nebo rad ohledně toho, co je reálně dosažitelné, může způsobit, že členové týmu vyhoří z pokusů splnit tolik požadavků současně,“ říká Tedricková a dodává, že to vede k tomu, že „talentovaní lidé opouštějí organizaci úplně a také ke smíšeným až chudým výsledkům, jakmile je projekt dokončen.“

Tedricková vzpomíná na předchozí organizaci, kde manažer požadoval, aby několik projektů adopce technologií bylo dokončeno současně, v napjatých termínech, s malým ohledem na schopnosti jejích týmů.

„Ačkoli jsem souhlasila s tím, že změny by byly pro organizaci přínosné, navržené časové plány byly v nejlepším případě ambiciózní a v horším případě směšné,“ říká. „Měla jsem námitky proti časovým plánům, protože jsem věděla, že můj tým a já jsme ještě neměli potřebné dovednosti k implementaci technologií v daném rozsahu, organizace nepodporovala vydávání peněz za další vzdělávání nebo vnější zdroje a že existovaly další vynikající projekty a úkoly, jejichž termíny nebylo možné upravit.“

Tedrick říká, že technologičtí lídři musejí pochopit, že zdroje jsou omezené a vzít na sebe příliš mnoho může vést ke smíšeným nebo negativním výsledkům.

„Zaměřte se na projekty a úkoly, které jsou skutečnými prioritami, naslouchejte svým týmům, aby vám pomohli, a buďte ochotni investovat do externích zdrojů, abyste zajistili úspěch projektu,“ radí.

Personální metriky pokulhávají

Neschopnost podporovat růst vašeho zaměstnance je jistým znakem slabého vedení, říká Wangová. „Podívejte se na jejich metriky – nábor, povýšení a udržení,“ říká. „V době Velké rezignace lidé volí nohama.“

Mnoho lidí, zejména žen, nedokáže najít mentory, tvrdí, a titíž zaměstnanci pravděpodobně opustí společnost, aby našli jinou, která více podporuje jejich kariérní rozvoj. To platí zejména pro role vyššího středního managementu a ředitelů, říká.

„Mají problém postoupit na pozice vedoucích pracovníků kvůli nedostatku školení založeného na dovednostech, mentorství a vzdělávacího obsahu,“ říká. „Aby se proti tomu dalo bojovat, musí společnosti investovat do propagace a růstu své nové generace vedoucích pracovníků prostřednictvím mentorských programů, aby podpořily rozmanitost a růst v rámci své organizace. Bez příležitostí k urychlení kariéry nad rámec středního managementu bude propast, která existuje mezi vyššími vedoucími rolemi, existovat i nadále.“

Nejste v rovnováze

Jamie Peers, viceprezident pro rozvoj podnikání ve společnosti Synatic, navrhuje, aby vedení bylo široce rozděleno do tří oblastí: empatie, rozhodnost a týmová atribuce. Ty nejlépe fungují ve shodných částech, říká. A slabí vůdci se mohou příliš opírat o jednu oblast, zatímco budou ignorovat ty ostatní.

„Zjistil jsem, že pokud je kterákoli z těchto tří oblastí buď přeceňovaná, nebo podceňovaná, vytváří to kolem manažera negativitu,“ říká. „Pokud je například manažer příliš rozhodný, má tendenci nechávat za sebou členy týmu. Pokud manažer není rozhodný, nemůže dotahovat do konce kritické věci.“

Peers uznává svou vlastní tendenci přehánět rozhodnost, kterou je třeba vyvážit získáváním informací od kolegů – jinak se mohou cítit pozadu.

„Musel jsem velmi tvrdě pracovat na své empatii, abych pochopil názory ostatních lidí,“ říká. „Naučil jsem se vést členy týmu a nutit lidi, aby řídili svá rozhodnutí, což snižuje jejich kreativitu a inovace a omezuje jejich schopnost cítit jakoukoli úroveň autonomie. Bez určité úrovně autonomie je buy-in okamžitě snížen.“

Váš tým nemá dostatečný výkon

Pokud jste neustále frustrovaní a naštvaní na svůj tým, problém ve skutečnosti můžete být spíše vy než vaši kolegové, říká Denise Brinkmeyerová, prezidentka a generální ředitelka Jump Technology Services.

„Na konci dne to ukazuje na schopnost manažera buď motivovat tým, formulovat vizi, poskytovat účinnou zpětnou vazbu nebo mít odvahu změnit směr, když je to potřeba,“ říká. „Manažer musí shromáždit skutečné důkazy o selhání týmu při plnění požadavků. Důkazy často poukazují na špatnou komunikaci ze strany manažera, který se buď cítí příliš zaneprázdněn na to, aby poskytoval jasné pokyny, nebo se ukázalo, že komunikace neexistuje. Někdy se manažeři domnívají, že poskytli informace, které neposkytli.“

Problém se podle ní stále zhoršuje, protože manažer může převzít větší pracovní zátěž, což snižuje čas na koučování a zpětnou vazbu pro tým. Výsledkem je začarovaný kruh, který zanechá manažera přepracovaného a tým rozčarovaný.

„Manažer možná bude muset přiznat, že zjistil, že je postrádáno jeho vlastní vedení," říká. "Když se vedoucí zaváže ke změně a dodrží ji, může tým najít nový respekt, který přinese lepší postoje a výkon.“

Slibujete toho příliš mnoho

Někteří technologičtí lídři slibují příliš mnoho a nedostatečně. Brinkmeyerová si pamatuje vedoucího společnosti v předchozí firmě, který zavázal softwarové inženýry k projektu s nejasnými požadavky a nesplnitelným časovým plánem. Navzdory těmto a dalším výzvám se šéf zdvojnásobil úsilí.

„Základní technologie byla sotva po beta testování a dokumentace k technologii byla řídká,“ říká. „Technologie nakonec nedokázala udělat to, co se očekávalo, ale našim týmům bylo řečeno, že uděláme vše, co bude potřeba, aby se tak stalo. Nikdy nezapomenu, když jsem šel kolem kanceláře dvou členů mého týmu poté, co jsem právě dokončil 12hodinovou směnu. Když jsem začal přát dobrou noc, viděl jsem je stát před oknem kanceláře, jak zírají na parkoviště. Posun vpřed o dva měsíce a už pracovali pro jiné společnosti.“

Je to buď vaše cesta nebo dálnice

Vinay Hiremath, technický ředitel a spoluzakladatel společnosti Loom, rozlišuje mezi osobní a poziční autoritou a říká, že slabí lídři mají tendenci se opírat o tu druhou. Manažeři mají poziční pravomoc vydávat rozkazy, najímat a propouštět. Ale efektivní lídři, tvrdí, budují svou osobní autoritu nasloucháním, poskytováním příležitostí a nabízením vize, kterou ostatní sdílejí a cítí se zmocněni ji realizovat.

„Pokud lídři nejsou respektováni, jejich přesvědčení není silné nebo nenechají svému týmu prostor, aby se podílel na budování strategie, budou mít se svým týmem nízkou osobní autoritu a vše se stane obtížnějším,“ říká. „Když je osobní autorita nízká, schůzky se vynechávají, protože lidé jsou méně motivovaní, lidé se vytrácejí z týmu a ostatní týmy přestávají dávat pozor a zajímat se o práci.“

Říká, že úspěch lídra by se měl měřit podle toho, jak často se opírá o svou poziční autoritu, aby dosáhl změny ve své organizaci. „Pokud je odpověď ‚nepříliš často‘, bude pravděpodobně silným vůdcem. Pokud je odpověď „často“, pravděpodobně není tak silným vůdcem, jak si může myslet. Podle mých zkušeností mají následné efekty zmeškaných termínů a neangažovaného týmu tendenci korelovat.“