Hlavní navigace

Sedm úkolů, které by měl každý IT lídr delegovat

18. 10. 2021
Doba čtení: 7 minut

Sdílet

 Autor: Depositphotos
CIO jsou v životě velmi zaneprázdnění. Jedním z největších talentů, které musí každý IT vedoucí získat, je schopnost vědět, kdy něco nedělat.
John Edwards 18. 10. 2021
Doba čtení: 7 minut

Mikromanagement, plýtvání drahocenným časem a energií úkoly, které by snadno zvládl vedoucí oddělení nebo jiný člen IT týmu, je běžnou vlastností CIO, zejména u nováčků v práci, kteří jsou více zvyklí instrukce přijímat než je vydávat.

Vědět, jak rozpoznat rozdíl mezi úkolem na úrovni manažera a rutinními každodenními záležitostmi, vyžaduje kombinaci dovedností, říká Adam Landau, CIO u poskytovatele pojištění pro sdílené jízdy Buckle. 

„Delegování úkolů umožňuje vedoucímu soustředit sena položky s vyšší prioritou, které by mohly mít větší dopad na organizaci,“ poznamenává. „Soustředění se na úkoly s vyšším dopadem pomáhá organizaci připravit se na budoucí úspěch.“

Silné a rozhodné delegování úkolů také přináší okamžité výhody z hlediska osobního výkonu a efektivity a produktivity zaměstnanců. Zkuste začít s následujícími sedmi úkoly, které by se měl každý vedoucí IT naučit delegovat.

1. Nestrategické úkoly, které nemají vysokou prioritu

Být efektivním CIO vyžaduje delegování úkolů, které nejsou nijak zvlášť kritické ani časově citlivé. „To dává ostatním šanci naučit se základy dokončování úkolů, zatímco vy se soustředíte na strategické směřování a budoucnost společnosti,“ říká Landau. Mezi příklady úkolů, které je třeba delegovat, patří rutinní rozhodnutí, která jsou členové týmu schopni zvládnout, a úkoly, které umožňují učení a růst. „Kdykoli delegujete úkol, měl by být definován jako SMART: specifický, měřitelný, přiměřený, dosažitelný a časově omezený,“ vysvětluje.

Mikromanagement zaměstnanců na druhé straně vytváří stresující prostředí, což má za následek nižší kvalitu práce a menší zapojení zaměstnanců. „To je opak toho, čeho se mikromanageři snaží dosáhnout, ale výsledek bude vždy stejný,“ poznamenává Landau. Mikromanagement je také neefektivním využíváním času CIO.

Místo mikromanažování zaměstnanců je lepší představit týmům úkoly, které posilují úspěch. „Když vedoucí získají větší důvěru ve schopnost svých zaměstnanců plnit úkoly, měly by se zadávané úkoly začít přibližovat hranicím jejich dovedností,“ říká Landau. „Jako lídr byste jim měli pomáhat vést je k úspěchu, aniž byste mikromanažovali každé jejich rozhodnutí.“

Šéfové IT také musí přijmout fakt, že zaměstnanci občas udělají chyby. Nechtěné chyby by však neměly být řešeny trestem. „Dávat zaměstnancům úkoly, ze kterých se mohou učit, aby se stali úspěšnějšími, je klíčovou součástí vedoucího postavení a vytvoření odolné organizace,“ říká Landau. „Jak se zaměstnanci učí, mohou při rozhodování riskovat; …a začne se u nich rozvíjet větší sebedůvěra.“

2. Praktická konfigurace a vývoj

CIO příliš často cítí potřebu ponořit se zpět do bitvy a začít kódovat nebo konfigurovat věci. To je téměř vždy špatný nápad. Vedoucí se musí zastavit, podívat se na celkový obraz a zajistit, aby podporovali podnikové cíle, říká CIO společnosti McAfee Scott Howitt. „Nechte projevit se svůj technický tým.“

Vůdce, který se příliš zaměřuje na vnitřní fungování IT, riskuje, že zmešká příležitosti ke spolupráci s jinými vedoucími pracovníky podniku za účelem zlepšení obchodních výsledků, poznamenává Howitt. „Na lídra IT by mělo být pohlíženo jako na aktivátora, nikoli jako pouze na implementátora.“

Místo drobných rutinních úkolů s nízkou prioritou navrhuje Howitt budování a zdokonalování základních manažerských schopností. 

„Stejně jako musíte získat nové dovednosti, abyste udrželi krok s technologiemi, musíte rozvíjet nové dovednosti, abyste byli efektivním lídrem,“ radí. „Ujistěte se například, že také zdokonalujete své prezentační, finanční a komunikační schopnosti.“

3. Jakýkoli úkol, který již řeší určený člen IT týmu

CIO musí uznat, že delegování úkolů je nezbytné k vybudování silných a spolehlivých manažerských dovedností. „Nikdo, bez ohledu na to, jak produktivní je, nemůže dělat veškerou práci,“ říká Georgi Peltekov, technický ředitel dodavatele IT služeb Accedia. Když se vedoucí pokusí převzít již delegované úkoly, vzniklé riziko se stane překážkou, která brání pokroku a generuje negativní výsledky.

Nejlepší IT manažeři jdou příkladem. „Jaký je lepší způsob, jak motivovat a zapojit svůj tým, než na něj delegovat skutečné a zásadní úkoly, které mohou zlepšit jejich dovednosti a pomoci jim získat nové,“ ptá se Peltekov. Díky tomuto přístupu má vedoucí také více času soustředit se na procesy, kritické úkoly a strategické iniciativy. „Je to výhodná situace, ve které můj tým postupuje kupředu, já postupuji kupředu a výsledky projektu předčí očekávání,“ poznamenává.

Peltekov říká, že pozoroval, jak se šéfové IT vyhýbají delegování úkolů kvůli mylnému přesvědčení, že jejich tým úkol nezvládne. „Dokonce jdou tak daleko, že říkají, že úkoly jsou opravdu naléhavé a není čas zapojit …členy týmu do procesu,“ vysvětluje. I když to může být v některých situacích pravda, neochota delegovat úkoly se může časem stát zvykem. "V dlouhodobém horizontu skončí vedoucí IT s týmem, který je na něm velmi závislý při každém úkolu,“ varuje Peltekov.

 

CIO Business World si můžete objednat i jako klasický časopis (v tištěné i v digitální podobně) Věnujeme se nejnovějším technologiím a efektivnímu řízení podnikové informatiky. Přinášíme nové ekonomické trendy a analýzy a zejména praktické informace z oblasti podnikového IT se zaměřením na obchodní a podnikatelské přínosy informačních technologií. Nabízíme možná řešení problémů spojených s podnikovým IT v období omezených rozpočtů. Naší cílovou skupinou je vyšší management ze všech odvětví ekonomiky.

4. Úkoly, které zlepšují viditelnost a plánování IT

CIO by měl vždy delegovat vysoce profilovanou práci, která osvětluje prozíravost a schopnosti jeho týmu. „Delegování práce tohoto druhu zlepšuje porozumění talentu, který je součástí IT organizace, ze strany managementu, a zvyšuje pravděpodobnost, že podnik [zde] bude hledat pomoc,“ říká Ryan Rackley, partner globální výzkumné a poradenské společnosti ISG. „Vedoucí IT může být efektivnější, pokud je jeho tým znám a respektován do té míry, že je přímo oslovován s žádostmi o podporu a postřehy.“ Jinými slovy, šéf IT je vnímán méně jako překážka nebo strážce brány a spíše jako velitel odpovědný za vysoce schopný a multifunkční tým.

S dohledem a kontrolou ze strany CIO by měly být strategie a plány schopností specifické pro jednotlivé IT domény převeleny na vedoucí oddělení a jejich týmy. „Rovněž lze delegovat pravidelné interakce s obchodními složkami, což z podřízeného udělá zástupce, a vyhradí účast IT vedoucího na událostech s vysokou hodnotou,“ říká Rackley.

5. Provozní aopakovatelné úkoly

CIO by měli delegovat rutinní operativní a opakovatelné úkoly na podřízené, radí Romil Kulshreshtha, ředitel IT u specialisty na technologii inteligentní identity Saviynt. „Provozní úkoly, jako je ticketing na helpdesku a přidělování zařízení zaměstnancům, jsou skvělým místem, kde začít,“ navrhuje. „Další oblastí, kterou je třeba zvážit, jsou opakovatelné úkoly, jako je budování serverů nebo IT infrastruktury.“

Kulshreshtha říká, že delegování operativních a opakovatelných úkolů uvolňuje vedoucí pracovníky IT, aby se zaměřili na strategii IT a posunuli klíčové podnikové iniciativy vpřed. „Vůdci, kteří nemohou efektivně delegovat tyto odpovědnosti, budou v dlouhodobém hledisku bojovat o úspěch,“ říká.

Mikromanagement často vede k nadměrnému zapojení se do provozních procesů aponechává málo času na soustředění se na dlouhodobé strategie, řízení lidí a další odpovědnosti, které jsou klíčové pro úspěch vedení, vysvětluje Kulshreshtha. Místo toho, aby se CIO vrhli po hlavě do provozních úkolů, měli by se podívat na ukazatele provozního výkonu a používat je jako měřítka úspěchu. „Začněte tím, že se podíváte na důležité provozní metriky, jako jsou smlouvy SLA s poskytovateli on-prem a cloudových služeb, protokoly ticketů helpdesku v průběhu času a měsíční incidenty IT,“ radí.

6. Odpovědnosti v oblasti zapojení zákazníků

CIO by měli zvážit přenesení odpovědnosti za zapojení zákazníků na podřízeného, zasáhnout pouze na žádost zákazníka nebo řešit sporné záležitosti. „Je důležité, aby lídři sledovali projekty prostřednictvím svých analytiků a podřízených, aby neztratili ze zřetele, co se děje, a zároveň minimalizovali každodenní interakce,“ říká Lynsey Wolfová, vedoucí oddělení-insider analytik hrozeb u poskytovatele platformy kybernetické inteligence pro oblast pracovní síly DTEX.

Díky delegování povinností každodenního zapojení zákazníků na podřízené se vedoucí IT mohou svobodně soustředit na řízení projektu a zvládat interakce se zákazníky na vysoké úrovni. „To [také]pomáhá lídrům posílit podřízené v jejich rolích, podpořit důvěru mezi členy týmu a identifikovat silné a slabé stránky v týmu,“ vysvětluje Wolfová.

7. Jednotlivé úkoly

Specifické, samostatné drobné úkoly, jako je nasazení nového serveru nebo vytvoření nového nástroje produktivity zaměstnanců, by měly být přeneseny na kvalifikované podřízené. Vzhledem k tomu, že podniky i nadále nakupují a automatizují mnoho procesů, je důležité podporovat členy týmu úkoly a odpovědnostmi, které jim umožní růst a rozšiřovat své dovednosti, říká Lior Gavish, CTO a spoluzakladatel start-upu zaměřeného na spolehlivost dat Monte Carlo.

Tato forma „balené“ kariéry a postupného vývoje může nasměrovat zaměstnance IT do okrajově souvisejících oborů, jako jsou DevOps nebo dokonce softwarové inženýrství. „Vedoucí IT by se mezitím měli zaměřit na větší strategické iniciativy, díky nimž budou jejich organizace udržitelnější a škálovatelnější,“doporučuje Gavish. „To bude ještě důležitější, protože společnosti se nadále přesouvají do vzdálených nebo hybridních pracovních prostředí, kde jsou koordinace a plánování vším.“