Umění delegovat: osvědčené tipy pro IT manažery

Představte si, že jste na dovolené

I když to může připadat jako problém s lidmi okolo, potíže s delegováním mnohdy tkví pouze v hlavě manažera. Dobrá zpráva? Nepotřebujete nikoho, aby vám pomohl změnit váš postoj k delegování. Mnoho manažerů IT používá různé mentální triky, aby delegování přijali za své.

„Mnoho manažerů nedokáže důvěřovat jiným, že zvládnou úkoly stejně dobře jako oni sami,“ říká Mike Anderson, globální CIO ve společnosti Netskope. „Vždy budou mít pocit, že to sami dokáží rychleji. Ale pokud vaši lidé čekají, až práci uděláte sami, až jim poskytnete odpovědi nebo jim řeknete, co mají dělat dál, nikdy si nemůžete vzít dovolenou.“

Přečtěte si také:

Růst mezd nedožene inflaci, IT specialisté stále chybí

Manažer by si měl uvědomit, že pokud nebude delegovat, nikdy nemůže odjet na dovolenou, aniž by musel být neustále na telefonu a e-mailu a připravený na dálku řešit problémy.

„To, co mi pomáhá delegovat, je uvědomovat si, že psaní kódu znamená také nutnost kód udržovat,“ říká Tim Panagos, CTO a spoluzakladatel společnosti Microshare. „Takže o delegování dnešních úkolů uvažuji jako o skutečném delegování budoucích úkolů. Mám dobrý pocit, když se vzdám některé části dnešní práce.“

Pokud se to zdá nemožné, budete nejspíš muset na sobě zapracovat. Ale dokážete to. Delegování bude fungovat.

„Každý rok jezdím s rodinou na chalupu v severním Michiganu,“ vysvětluje Anderson. „Není tam žádný mobilní signál ani přístup k internetu, jen stará pevná linka, které říkáme netopýří telefon. Můj tým ví, že má volat na netopýří telefon jen v případě absolutní nouze. Pokud ten telefon zvednu – a potřebuji se připojit k internetu – musím jet do města. A netopýří telefon ještě nikdy nezazvonil.“

Připravte své lidi

Přijde chvíle, kdy budete skutečně chtít odjet na dovolenou. Nebo můžete onemocnět, budete muset řešit nějakou mimopracovní krizovou situaci nebo budete příliš zaneprázdněni prací na úkolech na vyšší úrovni, než abyste mohli pokračovat v plnění úkolů, o kterých víte, že byste je měli delegovat. Ale pokud jste to neplánovali dlouhodobě předem, nebudete moci delegovat, až nastane čas. „A lidé, kteří nedelegují, vyhoří,“ upozorňuje Anderson.

Přečtěte si také:

Jsme střelnicí pro kybersvět, říká CTO SimSpace Lee Rossey

Delegování vyžaduje přípravu. Než budete moci delegovat, potřebujete lidi, kterým můžete úkoly svěřit. „Pokud máte pocit, že takové lidi nemáte, prvním krokem je zjistit, proč tomu tak je,“ říká David Giannetto ze společnosti WorkWave. „Nejprve posuďte, zda svým lidem nedůvěřujete, protože nemáte nikoho kompetentního na potřebné úrovni. Pokud je to pravda, nemáte správný tým a potřebujete nové lidi.“

Může to však být také vaše vlastní mentální past maskovaná jako problém s lidmi okolo. Manažeři se mohou zdráhat dát svým podřízeným šanci prokázat, že si zaslouží důvěru, zvláště pokud existuje předchozí negativní zkušenost s delegováním, která utvrzuje v pocitu, že v týmu nejsou správní lidé. Možná by stálo za to s tímto pocitem bojovat. „Delegovat znamená přijmout riziko, že se něco nepodaří,“ říká Giannetto. „Pokud někomu nedáte svobodu selhat, neposkytujete jim dostatečný prostor k samostatnému splnění daného úkolu.“

Z případného selhání se dotyčný člověk může důležitým způsobem poučit. „Jak určitě víte, pokud jste zvyklí dělat komplikované věci, realita je taková, že desetkrát selžete a uspějete jednou,“ říká Tim Panagos ze společnosti Microshare. „Pravděpodobně svá selhání vidíte jako součást procesu učení a cesty k úspěchu. Ale když vidíte selhání u někoho jiného, můžete to považovat za známku neschopnosti splnit daný úkol.

A poté, co jste byli svědky tohoto selhání, možná dospějete k názoru, že než budete moci nějakou část své odpovědnosti delegovat, musíte najmout lidi, kteří jsou v takových úkolech zběhlí.

Jenomže najmout člověka s desetiletými zkušenostmi s určitým nástrojem nebo technologií by chtěl každý,“ říká Anderson z Netskope. „Zkušené pracovníky hledají všechny firmy. Říkám lidem, aby místo toho hledali měkké dovednosti nebo základní tvrdé dovednosti, které jsou předpokladem ovládnutí nové technologie nebo převzetí určitého úkolu.“

A možná už máte takového člověka ve svém týmu. Existuje někdo, kdo skvěle funguje v týmu, rozumí zákazníkovi, má technické dovednosti nebo dokáže vymýšlet řešení problémů, kdo by mohl – s určitým vedením a směrováním – s bravurou zvládnout to, co se zdráháte delegovat?

Začněte pojmenováním problému

Až vhodného člověka najdete, velmi záleží i na způsobu, jakým k delegování přistupujete – ten může mít značný dopad na úspěch celého tohoto podniku. Začíná to u úkolů, které se rozhodnete předat. „Dejte pozor, abyste si nenechávali pro sebe činnosti, kterým se chcete věnovat, a nedelegovali pouze to, co se vám dělat nechce. Setkávám se s tím, že manažeři delegují pouze monotónní, rutinní úkoly, které nikoho dělat nebaví. To však nijak nerozvíjí schopnosti týmu ani nepomáhá budovat důvěru,“ upozorňuje Mike Anderson.

Přečtěte si také:

Šestero nejpřeceňovanějších IT technologií

Doporučuje také delegovat rozhodování na osobu, která je danému problému nejblíže. Protože ta má nejrelevantnější informace k jeho vyřešení.

Ale delegovat neznamená předat odpovědnost a doufat, že to dobře dopadne. Existuje trik, jak dosáhnout požadovaného výsledku.

„Začněte pojmenováním problému,“ radí Anderson. „Řekněte lidem: ‚Existuje takový a takový problém, který musíme vyřešit, a tady jsou mantinely, ve kterých se při tom můžeme pohybovat.‘ Poté jim svěřte důvěru, aby přišli s návrhy řešení, z nichž poté společně vyberete správnou cestu.“

Tomu, kdo má úkol na starost, to dává volnou ruku a kontrolu nezbytnou k uplatnění vlastních zkušeností a kreativity k řešení problému. Zároveň tím chráníte výsledek, protože můžete ovlivnit další diskusi nad rozhodnutím. Tento proces pomůže zvolené osobě získat vaši důvěru, naučit se rozhodovat, a ve výsledku se stát člen týmu, kterému můžete důvěřovat, že bude fungovat samostatněji a bude schopen přijímat zásadnější rozhodnutí.

„Existuje také špatný způsob, jak to celé provést,“ varuje Anderson. „Řeknete: ‚Chci, abyste použili toto řešení, implementovali ho tímto způsobem a udělali to v tomto časovém rámci.‘ Ale to není delegování. To je direktiva. Může to vypadat jako delegování, protože jste úkol zadali někomu jinému. Ale nedali jste mu důvěru a možnost řešit problém samostatně.“

Dovolte lidem poučit se z vlastních nezdarů

Vzhledem k tomu, že součástí učení bývá opakovaný nezdar, možná se budete muset k delegování těch nejdůležitějších úkolů postupně propracovávat. Začněte předáváním záležitostí, které vnímáte jako méně kritické nebo takové, u nichž by selhání nemělo vážné důsledky. A poté odolejte pokušení vstoupit do dění a zachraňovat situaci, když uvidíte, že hrozí nezdar.

„Říká se, že z nejlepšího prodejce se nestane nejlepší obchodní manažer,“ říká Anderson. „Takový člověk je natolik zaměřený na úspěšné uzavření obchodu, že netoleruje selhání. Takže vždy zasáhne a situaci zachrání.“

Přečtěte si také:

Honba za kybernetickou bezpečností odvádí pozornost od přípravy obnovy dat po havárii

Ale to není delegování.

„Když to uděláte, lidé zjistí, že nezáleží na tom, co dělají, protože jste připraveni je zachránit,“ říká Anderson a dodává, že se ale také budou bát selhání.

Nechávat členy týmu, aby se učili z chyb, může být velmi přínosné: když zjistí svůj omyl, mohou nalézt nové, neortodoxní řešení, které může být efektivnější, levnější nebo jinak lepší než vaše zavedené postupy.

„Takto v podniku vzniká rozmanitost myšlení. Můžete třem lidem zadat stejný problém a oni přijdou se třemi různými – mnohdy brilantními – řešeními. Můžete je porovnat a rozhodnout se pro jedno z nich nebo vybrat to nejlepší od každého,“ říká Anderson.

Ale k tomu se můžete dopracovat pouze za předpokladu, že absolvujete nepříjemný, obvykle časově náročný proces sledování, jak se ostatní učí metodou pokusu a omylu.

„Investujte do svých lidí a dejte jim prostor. Většina lidí v IT ráda řeší problémy. A respektu si cení možná víc než peněz. Delegování je způsob, jak svěřit lidem náročné problémy a zároveň jim ukázat, že je respektujete natolik, abyste je nechali hledat řešení samostatně,“ říká Tim Panagos.

Sám se ale prostřednictvím delegování mohl také učit od svého týmu. „Zjistil jsem, že mají speciální výraz pro situace, kdy jsem dělal něco svým vlastním způsobem.   A že někdy věci přehnaně komplikuji. Začal jsem se ptát sám sebe, zda lze určitý úkol vyřešit jednodušeji, rychleji a účelněji.“

Zvažte dvojí delegování

Při budování týmu, kterému budete důvěřovat natolik, abyste ostatním svěřovali důležité úkoly, je rozumné delegovat na více frontách. Delegovat tentýž úkol na více než jednu osobu se může zdát nadbytečné, ale může to přinášet lepší výsledky a posilovat tým.

„Trochu rozložte rizika,“ doporučuje Tim Panagos. „Zvláště pokud máte složitý úkol, který bude náročný, ale máte pocit, že by bylo lépe, aby i ostatní věděli, jak jej provést. Když takový úkol delegujete poprvé, svěřte jej více než jedné osobě.“

To může vypadat jako plýtvání kapacitami. Ale je to investice do budování schopnosti delegovat, což se ve výsledku vyplatí. Díky tomu členové vašeho týmu uvidí, že investujete do posilování jejich role. Uvolníte si také ruce od břemene, které by mohlo brzdit vaši produktivitu.

„Čas manažera je velmi vzácný. Není to jediná vzácná věc, ale často je to limitující faktor, zvláště u manažerů, kteří mají ve zvyku vše řešit sami. Delegování úkolu na dvě osoby je z organizačního hlediska pravděpodobně lepší využití času, než směřovat vše prostřednictvím jediného člověka.“

Zapojte více lidí do hledání řešení složitých problémů

Někdy se stojíme před úkolem, který se na první pohled zdá příliš důležitý na to, abychom jej delegovali na někoho jiného. Ale jakmile přijmete delegování za své, uvidíte sílu hromadného zadání úkolu.

„Jako manažer můžete dostat za úkol snížit náklady,“ uvádí Mike Anderson jako příklad. „Nadřízení vám řekli, že chtějí, abyste pomocí plánu restrukturalizace dosáhli úspor. Nejeden manažer by se toho zhostil sám, protože se to týká živobytí lidí v jho týmu. Já jsem ale tým oslovil s tím, že máme takovýto problém, a požádal, aby každý přišel s několika návrhy možných řešení.“

Přinejmenším se vám dostane nepřeberného množství nápadů, na mnohé z nichž jste možná sami nepřišli.

Delegování může fungovat nejen u pracovních úkolů, ale i u šíření vědomostí. Možná máte ve svém týmu někoho s určitými schopnostmi. Namísto toho, abyste ve všech záležitostech vyžadujících právě tyto dovednosti byli závislí na tomto jediném člověku, delegujte na něj úkol své znalosti šířit kolem.

„Například manažeři IT většinou nemívají finančního ducha. Měl jsem ale ve svém týmu člověka, který byl zdatný v ekonomických otázkách. Mohl jsem na něj delegovat vše, co souviselo s financemi,“ říká Anderson. „Ale chtěl jsem, aby všichni moji podřízení manažeři přemýšleli o vedení své jednotky jako o podnikání. Požádal jsem tedy dotyčného člověka, aby tuto odbornost v celém týmu posílil.“

S delegováním je to stejné jako s jinými složitými záležitostmi. Čím více získáváte zkušeností a čím vícekrát se vám něco nepodaří, tím více se budete zlepšovat. „Je to jako s cvičením – čím více svaly posilujete, tím budou silnější a méně bolestivé. Jakmile se vaše přirozené instinkty trochu obrousí, přejde vám delegování více do krve,“ uzavírá Tim Panagos.