CIO jsou pod rostoucím tlakem, aby rychleji a efektivněji dodávali více digitálních inovací. Podnikoví lídři očekávají, že IT bude vyvíjet nové produkty, zlepšovat zákaznickou zkušenost, automatizovat pracovní postupy a poskytovat nové možnosti umělé inteligence.
Aby toho dosáhli, musejí CIO neustále zlepšovat svůj produktový management, programové řízení a doručovací schopnosti, aby ohromili zákazníky a poskytovali konkurenční výhody, a přitom se vyhýbali jistým DX chybám, jako je upřednostňování příliš mnoha iniciativ a nedostatečné investice do vývoje digitálních průkopníků.
Mnoho IT týmů používá agilní metodiky k opakovanému dodávání verzí bohatých na funkce, zlepšování schopností, řešení technického dluhu a experimentování s nově vznikajícími technologiemi. Ale když mluvíme s mnoha IT lídry, často existují mezery mezi tím, jak IT provozuje Scrum, Kanban nebo jiné agilní postupy, a tím, co CIO potřebují k dosažení cílů digitální transformace.
Je pro vás digitalizace obchodu jasnou volbou?
Nedávno jsem moderoval kulatý stůl Adaptavistu „Agile Back to Basics“, na kterém byli tři autoři Agile Manifesto. Diskutovali jsme o tom, kolik agilních týmů se zaměřuje na rituály, aniž by skutečně rozumělo cílům manifestu nebo cílům organizace. Jejich komentáře nabízejí informace o tom, co dělat, pokud vaše týmy „dělají agilně“, ale nejsou dostatečně agilní, aby přinesly výsledky digitální transformace.
Níže je pět klíčových problémů, se kterými se organizace často potýkají, když zavádějí agilní metodiky pro podporu digitální transformace.
1. Nepodařilo se vám vybudovat důvěru a sdělit vizi
Tina Behersová, viceprezidentka podnikové agility ve společnosti Aligned Agility, sdílela dva klíčové předpoklady, které organizace potřebují k realizaci iniciativ digitální transformace pomocí agilních metodologií. „Pokud má organizace malou nebo žádnou důvěru, zejména mezi týmy vývoje softwaru a managementem nebo vašimi manažery a kýmkoli pod nimi, transformace čehokoli nebude fungovat,“ řekla.
Agilita může pomoci vybudovat důvěru mezi týmy, zainteresovanými stranami a vedením, ale agilita nemůže napravit nedostatek důvěry mezi lidmi. CIO by neměli předpokládat, že mezi vedoucími a týmy existuje dostatečná důvěra a psychologické bezpečí, aby lidé mohli pracovat bez zbytečného stresu. CIO a lídři digitální transformace by měli otevřeně diskutovat o důležitosti důvěry, zajistit prostor pro poučení se z neúspěchů a naplánovat programy pro budování týmu.
Dalším předpokladem je zajistit, aby agilní týmy od počátku chápaly vizi a cíle digitální iniciativy. „Pokud výkonný ředitel organizace, ať už je to generální ředitel nebo vedoucí produktu, několikrát nezveřejnil a nesdělil, jaká je vize a strategie pro společnost nebo produkt, produktoví manažeři nemají žádný způsob, jak nastavit priority, a proto neexistuje způsob, jak by týmy mohly přinášet hodnotu realisticky,“ dodala Behersová.
Nejlepším způsobem, jak tuto mezeru vyřešit, je navrhnout jednoduché prohlášení o vizi napsané produktovými manažery a vedoucími dodávek ve spolupráci se zainteresovanými stranami a agilními týmy. Proces psaní buduje důvěru a zdokumentovaná vize vytváří sdílené porozumění prioritám. Neméně důležité je, že zdokumentovaná vize je nástrojem pro agilní týmy k přijímání implementačních rozhodnutí, když existuje více způsobů řešení problémů, z nichž každý má různé výhody a kompromisy.
2. Zachováváte vodopádové plánování, ale požadujete agilní doručení
Jakmile máte vizi v ruce, je plánování dalším zásadním krokem, který zahrnuje mluvení se zákazníky, definování prohlášení o problémech, revizi provozních dat a realizaci ověřování konceptů.
Bohužel organizace příliš často definují plánování jako pre-agilní obchodní aktivitu, artefakt z metodologie vodopádových projektů, kde plánování pomohlo definovat požadavky, časové osy, náklady a další faktory předtím, než byli lídři připraveni investovat.
„Obchodní lídři se vyděsí a říkají: ‚Řekni mi plán, abych mohl v noci spát‘,“ říká Ronica Rothová, spoluzakladatelka a ředitelka The Welcome Elephant. „Bojí se neúspěchu a nejistoty práce se znalostmi, a proto je to stresující. Agilita je úžasný nástroj risk managementu pro řízení nejistoty, ale to není vždy samozřejmé.“
Klíčem je uvědomit si, že plánování musí být agilní disciplínou, nikoli samostatnou činností vykonávanou nezávisle na agilních týmech. Agilní plánovací postupy zahrnují upřednostňování nevyřízených položek v každém sprintu, psaní krátkých uživatelských příběhů s kritérii přijetí a provádění retrospektiv. Mnoho organizací také odhadne příběhy uživatelů a provede další postupy průběžného plánování.
Iniciativy digitální transformace jsou často velkou sázkou organizace na změnu obchodního a provozního modelu. Strategický význam těchto iniciativ vytváří ještě větší napětí pro CIO a jejich týmy, aby odpovídali na to, co a kdy bude dodáno.
„Vedení má právo ptát se agilních týmů, kdy bude něco dodáno a kolik to bude stát, ale týmy mají právo odmítnout nerealistická očekávání,“ řekl Jon Kern, konzultant agilní transformace a spoluautor Agile Manifesto.
Napětí může podkopat důvěru, zabránit týmům soustředit se na transformační cíle a destabilizovat prostředí, které týmy potřebují k dlouhodobému úspěchu. „Chci, aby mé týmy byly nadšené z toho, že vykouzlí úsměvy na tvářích zákazníků, a poskytnou [jim] hodnotu a zábavu,“ dodal Kern.
Podle Tima Ottingera, hlavního konzultanta společnosti Industrial Logic, se lídři potřebují vrátit k základům, když existuje napětí mezi definováním časových plánů a závazkem k velkým cílům. „První slovo manifestu je nejlepší: Objevujeme. Myslím, že mnoho lidí tento kontext ztrácí,“ řekl.
3. Vaše agilní principy jsou definovány příliš vágně
Kromě napětí mezi vedením a týmy často existuje sekundární napětí napříč a v rámci agilních týmů.
James Grenning, spoluautor Agile Manifesto, řekl: „Přijetí agility obvykle začínají zavedením iterativní správy, ale nemůžeme očekávat, že vývojové týmy budou iterativní inženýrství znát instinktivně. Existují dovednosti, které je třeba se naučit a ovládat, a technická dokonalost je klíčovým faktorem úspěšného přijetí agility.“
Dnešní agilní organizace jsou plné zaměstnanců, dodavatelů a nezávislých pracovníků, kteří zažili různé agilní rámce, metodiky a nástroje. Jaké jsou rozhodovací orgány? Jaké jsou agilní principy organizace? Kde se mohou týmy organizovat a rozhodovat? Jaké postupy jsou standardní?
Naše konverzace „zpět k základům“ vedla k několika postřehům o tom, kde organizace často zaostávají v efektivním procvičování agility na podporu svých digitálních iniciativ, včetně následujících:
- Míjí se cíle klíčových agilních principů: „99 % agilních obchodů nemá mezifunkční tým a nejsou samořídící. Bylo to napsáno přímo na straně dvě manifestu,“ řekl Ottinger.
- Umožňují sebeorganizaci, aby převážila obchodní smysl: „Pokud prostě necháme tým na jejich vlastních zařízeních, protože se sám organizuje, za pár týdnů pravděpodobně uvidíme, že už to nepřináší [očekávané výsledky]. Agilita musí fungovat v kontextu organizace, ať už jde o proces finančního výkaznictví, odhady nebo prognózy,“ řekl Phil Heijkoop, generální manažer Aligned Agility.
- Opíjí se metrikami: „Někdy jsme příliš horliví na naše metriky, máme jich příliš mnoho a snažíme se měřit příliš mnoho neměřitelných věcí,“ řekl Jim Highsmith, spoluautor Agile Manifesto. Doporučuje, aby vedoucí určili metriku, která se zaměřuje na hodnotu pro zákazníka.
Iniciativy digitální transformace často vyžadují koordinaci více agilních týmů, takže nesprávná očekávání ohledně principů, týmových pravomocí a standardů vedou ke konfliktům. Výzvou pro CIO a agilní lídry je vytvořit strukturu a proces pro agilní centrum excelence, které bude založeno na vývoji agilních principů a standardů organizace.
4. Řízení změn a zpětnou vazbu považujete za dodatečnou reflexi
Agilní týmy, zejména ty, které používají CI/CD a další devops postupy umožňující nepřetržité nasazení, mohou snadno vynechat klíčové postupy vyžadované v iniciativách digitální transformace.
Agilní týmy nejsou při nasazení kódu hotové. Úspěšné transformace vyžadují činnosti řízení změn, které zajistí přijetí koncovými uživateli, zachycení smysluplné zpětné vazby od zainteresovaných stran a přezkoumání provozních metrik.
Přečtěte si také:
Podceňujete kyberbezpečnost a nerozvíjíte AI, stejně jako vaše lokální konkurence?
Jsou tyto aktivity součástí agilních programů? Pokud ne, odpojení může vést k nedostatečné spokojenosti koncových uživatelů a naštvaným zúčastněným stranám. Agilní týmy fungující bez zpětné vazby od zákazníků mohou navíc přehnaně konstruovat funkce a promarnit příležitosti k přeskupení priorit.
Tady Kern nabídl jeden návrh. „Řekněte lidem, aby mysleli na tu nejmenší věc, kterou mohou udělat, a pak udělali něco o trochu nekomfortně méně. Vždy můžete něco přidat, ale nikdy nemůžete vrátit ztracený čas. Snažte se trochu zaostávat a získat včasnou zpětnou vazbu.“
5. Ignorujete kulturní aspekt agility – nebo jej neslučujete s obchodními cíli
Transformace vyžaduje změnu kultury, aby se lidé podívali za hranice toho, jak věci fungují dnes, a zpochybnili předpoklady. Agilní lídři hledají agilní způsoby myšlení a kultury, ale definování toho, co to znamená v kontextu cílů digitální transformace, by mělo být na programu CIO.
Příkladem paradigmatu, kterému je třeba se vyhnout při definování agilní kultury, je „nejsme dostatečně agilní“, aniž bychom sladili zlepšování procesů s obchodními cíli. Druhým, a mým „oblíbeným“ je, když slyším spolupracovníky říkat: „To není agilní,“ a já sdílím několik příběhů kolem tohoto anti-vzorce ve své knize Digital Trailblazer.
Jak tedy mohou CIO definovat agilní způsob myšlení ve svých organizacích? „Agilní způsob myšlení vytváří návyky prostřednictvím našeho chování a toto chování musí být všudypřítomné v celé organizaci,“ řekla Behersová.
A jak mohou CIO vědět, kdy se v celé organizaci formuje důvěra a agilní způsob myšlení? Rothová odpovídá: „Konverzace mezi agilními týmy a zúčastněnými stranami se posouvá k tomu správnému, což není o kapacitě týmu, ale o prioritě práce.“
Highsmith dodává: „Účelem agilního myšlení je připravit nás na turbulentní budoucnost.“
Pro CIO, kteří chtějí urychlit digitální transformaci a zlepšit obchodní výsledky, může sladění agilních metodologií a hledání agilní kultury znamenat zásadní změnu.
Můj doporučený akční plán CIO:
- Vyžadujte definici vize pro všechny iniciativy digitální transformace.
- Aplikujte agilní metodiky na celý životní cyklus iterativního programu, včetně plánování, dodávky, řízení změn a komunikace.
- Vytvořte agilní centrum excelence s vyvíjejícími se samoorganizujícími se principy a standardy.
- Veďte diskusi o tom, co by ve vaší organizaci mělo znamenat agilní myšlení a kultura.
Neexistuje žádná univerzální příručka pro agilní metodiky nebo digitální transformaci a úspěch vyžaduje, aby CIO převzal mnoho vedoucích povinností.
CIO Business World si můžete objednat i jako klasický časopis (v tištěné i v digitální podobně) Věnujeme se nejnovějším technologiím a efektivnímu řízení podnikové informatiky. Přinášíme nové ekonomické trendy a analýzy a zejména praktické informace z oblasti podnikového IT se zaměřením na obchodní a podnikatelské přínosy informačních technologií. Nabízíme možná řešení problémů spojených s podnikovým IT v období omezených rozpočtů. Naší cílovou skupinou je vyšší management ze všech odvětví ekonomiky.
Chcete si článek dočíst?
Tento článek je exkluzivní obsah pouze pro odběratele našeho newsletteru.
PŘEDPLATNÉ
ČLÁNKY DO MAILU