Hlavní navigace

Covid zrychlil svět IT

3. 5. 2021
Doba čtení: 13 minut

Sdílet

 Autor: Internet Info DG (Karel Choc)
Vidíme agilnější a rychlejší rozhodování i ve firmách, které dříve všechno plánovaly na roky, říká generální ředitel české pobočky firmy Dell Technologies Roman Cabálek.

Dell je po Microsoftu druhá lokální pobočka nadnárodní firmy, kterou vedete. Jaké vidíte v obou korporacích rozdíly?

V Microsoftu jsem strávil patnáct let, v Dellu jsem zatím tři čtvrtletí, jsem tedy dalek toho, abych detailně popisoval jeho lokální, nebo dokonce globální fungování. Obě firmy určitě spojuje tah na branku, mají vnitřní štábní kulturu na vysoké úrovni. To se projevuje i tím, jaké si vybírají lidi, jak do nich investují, jak sledují globální trendy, reinvesticemi do výzkumu a vývoje a snaze udržet se na špičce globálního žebříčku.

Ačkoliv Dell začínal s hardwarem a Microsoft se softwarem, dnes se oba potkávají, protože se tyto světy více a více propojují, jeden bez druhého existovat nemohou. Obě firmy kráčejí obdobným směrem, obě mají velký akviziční apetit.

Jaký je způsob řízení lokálních poboček?

Jsou tam opět stejné principy. Obě firmy se snaží najít zdravou rovnováhu mezi pravomocemi a odpovědností, kterou delegují na nižší úrovně řízení, a jak nechat firmu hledat, plánovat a naplňovat vlastní budoucnost odspodu nahoru.

Každá firma to dělá trošičku jinak, ale oběma jde o stejný cíl – najít balanc, na kterou úroveň pyramidy posunout jaké pravomoci, protože globální firmu nelze řídit z jedné židle hlavního ředitele.

V Dellu je struktura plošší, není tu tolik pater, a také proto se více rozhodovacích pravomocí soustředí na vyšších pozicích. Ale musím přiznat, že srovnávám strukturu Dellu z roku 2021 s Microsoftem v roce 2014, takže to dnes může být trochu jinak.

Takže máte více odpovědnosti a méně pravomocí než v Microsoftu?

Odpovědnosti mi ve srovnání role country managera tady a v Microsoftu moc ne­ubylo a cítím, že některé pravomoci jsou tu posunuté trochu výše ve struktuře, a to říkám ale s vědomím, že v Microsoftu jsem za těch patnáct let pracoval jak v lokální pobočce, tak v nadnárodních pozicích a měl jsem tam možnost sledovat to z obou stran. Rovnováha je ale i tady rozumná.

Vaše působení v Dellu je zatím rámováno podle mě dvěma zásadními událostmi. Tou první je nečekané úmrtí vašeho dlouholetého předchůdce Jiřího Kysely, který vám měl podle původních předpokladů ještě po vašem nástupu několik měsíců pomáhat. Stihli jste si všechno říct?

Jirku Kyselu jsem znal dlouhé roky, v roce 2010 jsem byl čerstvě jmenovaným ředitelem Microsoftu a Jirka zase Dellu. Dell byl a je stále významným partnerem Microsoftu, takže jsme se na to konto potkávali velmi často a hledali synergie spolupráce.

Jirka byl velký profesionál a srdcař a také fajn člověk. Plán pro nového ředitele Dellu spočíval v tom, že mu po jeho výběru bude Jirka ještě měsíc dva před oficiálním odchodem do penze k dispozici pro konzultace. To se naplnilo, vysvětloval mi, proč a jak určité věci v Dellu fungují. Intenzivně jsme spolu komunikovali a Jirka šel na začátku září do penze a plánoval si ji řádně užívat, měl vymyšlené další projekty.

Bohužel si důchod užil jen několik týdnů a pak nečekaně odešel. To byla pro nás velká rána. Určitě bychom si ještě měli hodně co říct a vlastně jsme si i říkali po jeho oficiálním odchodu z Dellu.

Druhou záležitostí, která hodně ovlivňuje vaše začínající šéfování v Dellu, je bezesporu covidová pandemie. Nastoupil jste loni v létě do covidové pandemie, která dosud bohužel trvá. Jak se řídí firma, kterou jste vlastně ani neměl šanci poznat v reálném provozu?

Roman Cabálek, Dell Technologies (Foto K. Choc)Kdyby mi někdo před dvěma lety řekl, že se budu se svou budoucí rolí a firmou seznamovat prostřednictvím videokonference, nevěřil bych mu. Stejně tak bych mu nevěřil, že celý přijímací proces se uskuteční prostřednictvím videokonferencí. Žili jsme s určitými předpoklady a očekáváními, které najednou rychle zastaraly. Moje situace ale není nijak unikátní, prošlo nebo prochází jí řada lidí.

Firmy musely přizpůsobit své interní rituály aktuální situaci. Jeden z ri­tuálů, který jsem měl v Microsoftu a těším se, až ho bude možné mít i tady naplno, bylo pravidelné měsíční „all hands" setká­ní všech zaměstnanců pobočky, kdy se všichni sešli, poplácali po ramenou a řekli si, jaký ten měsíc byl. Takové lidské setkání na pozadí byznys výsledků. Jsem tu devět měsíců, a ještě ani jednou jsme to nemohli absolvovat osobně.

Seznamování se s novou firmou, kolegy i procesy vzdáleně je velmi zajímavá zkušenost ať už manažersky nebo lidsky. Můžu říct, že jsem se na to cítil relativně dobře připravený, protože jsem v předchozích rolích měl na starosti řadu let rozsáhlý region, který se také musel částečně řídit vzdáleně, a to byla situace normální, žádný covid.

A také se hodně posunuly technologie, interaktivita pomocí technologií se hodně zlepšila, je to jednodušší než před lety.

Je zásadní rozdíl řídit firmu, kde jsou všichni v remote režimu, nebo ani ne?

Jsem společenský člověk, takže je pro mne důležité být s lidmi pohromadě. Ale když to nejde, musíme to uchopit jinak. Je potřeba přejít na hybridní model práce, a to i bez covidu. Vzdálenou spoluprací ušetříte spoustu peněz i času za cestování.

Budoucnost bude určitě fungovat v hybridním režimu, kdy se pracovní proces nevrátí do standardního režimu, jak jsme byli zvyklí, i když to už půjde. Covid nám něco vzal a něco zrychlil, protože bychom to stejně za pár let zavedli.

Určitě bych však raději trávil minimálně prvních pár měsíců ve firmě ve standardním režimu. Už jen tím, že vezmete svůj management na pivo a začnete si povídat i o něčem jiném než o byznysu. Když tohle zkusíte zreplikovat vzdáleně, tak to prostě nefunguje.

Připravujete se na postupný návrat zaměstnanců do kanceláře?

Ano, jsme připravení na provoz v hybridním režimu, kdy část týdne budou lidé pracovat z kanceláře, část vzdáleně. Ideál­ní poměr vidím na tři dny v kanceláři, dva dny mimo, ale záleží na konkrétní roli. Existují pozice, pro které bude produktivnější být v kanceláři celý týden. K nim patří třeba někteří ze systé­mových inženýrů, jejichž nutné HW vybavení bychom k nim domů prostě nedostali nebo by to bylo za cenu velkých nákladů. A i lidé z pozic, kteří nemusejí být celý týden v kanceláři, by měli občas přijít, třeba už jen proto, aby neměli deficit sociální interakce.

Museli jste přejít nebo začít využívat kvůli covidové situaci nějaké nové nástroje nebo technologie?

Většinu technologií jsme už měli implementovaných. Tři systémy na videokonference, abychom uspokojili požadavky našich zákazníků, sdílené virtuální prostředí... všechno jsme měli. Jedna věc je ale mít technologii k dispozici, druhá ji pak aktivně využívat každý den.

Museli jsme přidat v tom, aby tyto nástroje všichni uměli ještě lépe používat. Základy měli všichni, ale některé funkce prostě doba předcovidová nevynucovala.

Pomohlo nám to přežít přechod na home office v poměrně dobré formě, a navíc jsme v tomto ohledu mohli pomáhat našim zákazníkům a partnerům, ač to není náš hlavní byznys.

Zákazníci tedy připravení nebyli?

Portfolio Dell Technologies je ohromné, od klasických retailových produktů, jako jsou myši, až po datová centra, takže máme přehled o trhu. Podle toho, jak se naši zákazníci dovybavovali, řada malých firem a domácností připravena nebyla.

Dodavatelský řetězec se ze skokového nárůstu poptávky po určitých produktech ještě nevzpamatoval. Chyběly některé grafické karty, slyšíme, že výrobci automobilů nemají dostatek čipů do aut... chytřejší a chytřejší věci vyžadují více technologií, poptávka po hardwaru je obrovská a nabídka ji nestíhá uspokojovat, protože zájem raketově roste už rok.

Byly firmy, které měly už dlouho připravený projekt na digitalizaci, ale neustále ji z různých důvodů odkládaly. Přišel covid a projekt musely uskutečnit za týden. Jinde neměli ani projekt, či dokonce o tomto směru posunu ještě ani nezačali uvažovat. Stav připravenosti byl různý.

Všechno se změnilo z týdne na týden a najednou jsme viděli agilní rozhodování i tam, kde běžně rozhodovali o projektech déle než dvanáct měsíců. Z ajťáků se stali klíčoví lidé ve firmách, IT oddělení už nejsou považována jen za nákladovou položku, ale čím dál tím více také za generátor nových byznysových příležitostí a mnohde i za zachránce firmy.

Pro mě jsou v covidové krizi dvě největší skupiny hrdinů – zdravotníci a ajťáci. Zdravotníci jsou jasní a ajťákům mnohde vděčíme za to, že firmy nezhavarovaly a mohou fungovat i za covidu. Stejně jako v nemocnicích jedou lékaři a sestry nonstop, u řady našich zákazníků stejně nonstop jedou pracovníci IT. Požadavky na ně přicházejí totiž neustále – virtualizace, videokonference, kyberútoky, digitální podpisy pro všechny, vybavení lidí na home office... to, co dřív na ně přicházelo postupně, se teď na ně valí najednou a vysokou rychlostí.

Ale je to příležitost pro IT, protože se mohou vynechat některé dříve nevypustitelné etapy, a zásadně tím zrychlit digitalizaci nejen podniků, ale i státní a  veřejné správy. Je to náročné, ale je to obrovská šance.

Byli jste na tu pomoc zákazníkům dobře připravení? Myslím nejen z hlediska skladových zásob, ale i třeba nějaké konzultační podpory?

Co mělo ruce nohy napříč IT, bylo využito a Dell není výjimka. Z hlediska hardwaru jsme byli připravení velmi dobře, možná nejlépe. Měli jsme dobře naplánované požadavky k dodavatelům, takže jsme sem byli schopní dovézt skoro všechno v odpovídajícím množství a velmi rychle. Růst obratu v oblasti hardwaru byl dvouciferný. Ale i tak přiznávám, že nejsme tam, kde bychom potřebovali být. I dnes, když chcete něco unikátního na míru, může se stát, že budete čekat pár měsíců.

Konzultační služby jsme zvládali dodat podle požadavků. Ale také nejsme obvykle první na ráně, komu voláte, když chcete s někým konzultovat IT, na to je tu řada dalších společností, mnohdy našich partnerů.

To je ideální prostor pro změnu a zlepšení, ne?

Je to příležitost do budoucna, ale součástí mojí strategie není vybudovat armádu konzultantů. Myslím, že IT konzultantů na čtvereční kilometr máme v Česku víc než v jiných zemích. Chceme, aby zákazníci znali naše skvělé technologie, a pak pracujeme s řadou kompetentních partnerů, kteří zákazníkům pomohou z našich technologií poskládat správné řešení v požadované kvalitě a čase.

Říkal jste, že za loňský fiskální rok, který shodou okolností začal stejně jako covidová krize, máte dvouciferný růst. Bude pokračovat i letos?

Věřím, že dál porosteme, ale asi ne tak rychle jako loni, to bylo extrémní, už teď vidím, že se křivky růstu začínají v některých segmentech výrazně zplošťovat. Ale lhal bych, kdybych říkal, že IT teď není dobrý byznys. Řešíme luxusní problémy v porovnání s mnoha jinými odvětvími.

Jakým segmentům se vedlo nejlépe?

Určitě ukládání dat. Sledujeme také přesun zákazníků z veřejných cloudů do privátních nebo hybridních cloudů. Firmy zjišťují, že mnohdy přesun IT do veřejného cloudu přestává dávat ekonomický smysl, cloudoví poskytovatelé už také nenabízejí služby za startovací ceny jako před lety.

Co zájem o moderní technologie, jako jsou strojové učení, umělá inteligence? Ty projekty pokračují, nebo jsou utlumené kvůli současné situaci?

Řada firem, zejména ve finanční vertikále, za uplynulý rok posunula množství projektů nasazení umělé inteligence a strojového učení z pilotní do produkční fáze. Jde zejména o hledání vztahů mezi získanými daty nebo například automatizovaná fakturace. Ve zdravotnictví jsme viděli například nasazení AI a strojového učení na čtení a analýzu různých velkých souborů diagnostických snímků.

Urychlily se také hodně projekty v oblasti internetu věcí. Součástí je i logistika a nasazení robotů ve skladovacích halách. Celá telekomunikační branže mluví o 5G, což jde ruku v ruce s internetem věcí. 5G už není buzzword a objevují se reálné projekty postavené na mobilních sítích páté generace. Konzumace videa „on demand" je dalším masivně zrychlujícím trendem.