1: Umožnění a podpora mikromanagementu
Mikromanažeři by nikdy neměli být řediteli velkých společností. Je to jednoduše proto, že velké společnosti jsou pro mikromanagement příliš komplexní. Perfektním příkladem toho, co se může stát, když mikromanažer zůstane na svém postu příliš dlouho, je Steve Jobs. Ano, Jobs rozhodoval mistrovsky, ovšem úroveň stresu a odevzdání se své práci po delší časové údobí určitě přispěly k jeho předčasné smrti; dokonce i tehdy, když zjistil, že má rakovinu, nebyl se schopen odpoutat od práce a soustředit se na své zdraví.
Jestliže chcete zničit ředitele, angažujte jej na všech úrovních společnosti. Ať si dělá starosti ze všech maličkostí a ať jsou na něm všechna rozhodnutí. Výsledný stres ho zničí a donutí ho odstoupit ze zdravotních důvodů.
2. Jmenování ředitele předsedou představenstva
Možná si pomyslíte, že dnešní ředitelé již vědí, že taková kombinace funkcí může mít neblahé následky. Vezměte práci, která nepodléhá mnoha kontrolním mechanismům a každodennímu dozoru a delegujte ji na šéfa. Máte skvělý recept na kariérní sebevraždu.
Je už dost špatné, když CEO s předsedou představenstva bojuje. Stačí však nahradit předsedu představenstva a riziko špatného jednání ředitele se exponenciálně zvýší, protože se následkem toho stane svým vlastním šéfem. Zkušený předseda představenstva může řediteli radit a pomoci mu vyhnout se některým chybám.
Výkonní ředitele rádi zaujímají místo předsedy představenstva, protože cítí, že jim přináší moc. Namísto toho jim ale, přináší spíše lano, na němž chtějí sami sebe s až škodolibou radostí oběsit. Ze čtyř vyhozených ředitelů HP se dva nejprve jmenovali předsedou představenstva. Zářným příkladem je Mark Hurd, který učinil jedno nešťastné rozhodnutí – jako svou „hostesku“ si najal ženu, která byla dříve viděna ve filmech pro dospělé. Kdyby měl tehdy nadřízeného, který nemyslel hormony, mohl se vyhnout problémům. A být až dosud výkonným ředitelem.
3. Když necháte ředitele zdivočet
Dokonce i tehdy, když výkonný ředitel není zároveň předsedou představenstva, si může myslet, že pro něj pravidla neplatí. To byl příklad třeba i Stevea Jobse; na začátku svojí kariéry totiž bez potřebné autorizace antedatoval svoje zaměstnanecké akcie, což ho téměř stálo místo. A Carly Fiorinová či zmiňovaný Mark Hurd také přišli o práci zejména z důvodu, že si mysleli, že jsou výjimeční, což byla víra utvrzovaná využíváním podnikového letadla, exkluzivními výhodami a nedostatkem dohledu ze strany představenstva.
A mluvíme-li o hormonech, jsou různé aférky mezi řediteli, kteří si myslí, že jsou nepřemožitelní, velice běžné.
Obecně lze říci, že ředitel, který si myslí, že pro něj pravidla neplatí, se těžce zklame. Ředitelé, kteří skončí takto katastroficky, se jen výjimečně vydrápou zpět do nejvyšších pozic.
4. Ať to ředitel udělá sám!
Jestliže dokážete vytvořit prostředí, v němž má ředitel strach, že se někdo třese na jeho pozici, nevytvoří kolem sebe dobrý tým. To platí zejména tehdy, když přijmete ředitele, který má málo zkušeností v IT odvětví, což byl příklad Carol Bartzové v Yahoo nebo Carly Fiorinové v HP.
Lepším příkladem je Fiorinová. Ta přišla z odvětví telekomunikací, o němž se nesprávně předpokládá, že je podobné. Nechtěla riskovat, že by se do její blízkosti dostal někdo, kdo by mohl zjistit, že je pro svou roli nekvalifikovaná. Proto vyhodila bývalého ředitele Compaqu Michaela Capellase.
Srovnejte to s IBM, kde představenstvo najalo finančního ředitele Jerryho Yorka, vynikajícího génia, aby zajistilo skvělý tým manažerů, jenž by nahradil nedostatek oborových znalostí ředitele Louise Gerstnera.
Ať si výkonný ředitel myslí, že se na svou pozici dostal podvodem. Nevyhnutelně omezí volbu kompetentních lidí, kteří by vynahradili jeho nedostatky.
PŘEDPLATNÉ
ČLÁNKY DO MAILU