Hlavní navigace

Pět způsobů, jakými CIO redefinují týmovou spolupráci v hybridním světě

13. 12. 2021
Doba čtení: 6 minut

Sdílet

 Autor: Depositphotos
Ředitelé IT zkoušejí nové přístupy k týmové práci IT, od menších týmů přes videotechniku, která vytváří nestrannější schůzky, až po znovuvyvážený mozkový trust v kanceláři.
Stacy Collett 13. 12. 2021
Doba čtení: 6 minut

CIO Paul Blowers popisuje posledních 16 měsíců v účetní firmě Plante Moran jako „velký experiment“ při provádění práce. Blowers po celou dobu přizpůsoboval, překonfigurovával a testoval svůj do značné míry vzdálený IT tým o 120 lidech, aby zjistil, jak produktivita, kreativita a kultura obstojí během pandemie.

Experiment se ukázal být úspěšným a společnost tak hybridní práci učinila trvalým stavem. Nyní Blowers sleduje dlouhodobé účinky, které bude mít permanentní hybridní práce na týmovou spolupráci.

„Napájení vztahů je moc důležité. Očekáváme, že osobně budeme dělat myšlenkové jamy, ‚válečná zasedání‘ a brainstormingová setkání. Myslím, že jsou vysoce produktivní, když můžete dávat věci na tabuli a číst neverbální signály po místnosti. Ale také investujeme do technologií, aby se těchto relací mohli účastnit i virtuální účastníci,“ říká Blowers. Je to nikdy nekončící práce, dodává.

Většina CIO čelí podobným velkým experimentům, protože hybridní pracovní prostředí se stávají trvalými. Vyhodnocují, které týmové struktury byly na dálku úspěšné, a snaží se je napodobit, přičemž vyvažují inovace, spolupráci, mentorství a přenos kultury, které se tradičně realizují osobně.

Přibližně 30 % IT lídrů v průzkumu IDC uvedlo, že upřednostňují politiku spolupráce „online-first“, a postupy, které začaly během pandemie, budou pravděpodobně pokračovat donekonečna. Zatímco mnoho pracovníků tvrdí, že při práci na dálku byli produktivnější, ne vždy to znamená lepší týmovou spolupráci.

„Vytlačili jsme ze sebe spoustu inovací z nutnosti, ale některých z těch náhodných inovací, ke kterým dochází prostřednictvím kreativní kolize, bylo méně,“ říká Aaron De Smet, senior partner ve společnosti McKinsey and Co., který v říjnu vystoupil na summitu IDG Future of Work.

„Firmy si začaly lámat hlavu s hybridní pracovní silou, ale nemyslím si, že rozlouskli, jak hybridní interakce vypadají. Více práce, kterou lidé vykonávají, je nyní součástí týmu napříč různými funkcemi. Je to součást společného úsilí… kde mohou být velká místnost a tabule užitečnými, ale ne vším,“ říká De Smet. Jen málo organizací dosud fungovalo v plně hybridním režimu, takže IT týmy by měly očekávat další kulturní změny a nejistotu, dodává.

Tito CIO na to přicházejí a v novém konstruktu hybridní týmové spolupráce se objevuje pět témat.

Žádná psaná pravidla – ale flexibilita při vytváření pokynů

Většina CIO říká, že dynamika týmové práce se liší podle role a osobního stylu práce členů týmu. Některé role jsou založeny na inženýrství, zatímco jiné jsou zaměřeny na vztahy. CIO nechávají na každém vedoucím týmu, aby rozhodl, jak bude práce provedena co nejefektivněji.

Nová pracovní politika společnosti Plante Moran poskytuje vedoucím oddělení flexibilitu při práci se zaměstnanci při každodenních rozhodnutích o tom, kde zaměstnanci pracují, na základě typu práce, kterou vykonávají, a toho, kde budou nejproduktivnější.

„Nemáme psaná pravidla, ale zaměstnanci musí ‚řídit svůj mix‘ a najít si čas na to být v kanceláři, když na tom záleží,“ říká Blowers. „Znejte okamžiky, na kterých záleží, a sestavte si podle toho svůj rozvrh.“

CIO společnosti Owens Corning Steve Zerby se chtěl vyhnout příkazům ohledně procenta času, po který musí být jeho 200členný IT tým v kanceláři každý týden, nebo ve které dny v týdnu se musí objevit. Setkal se se svými senior skupinovými manažery a zeptal se každého z nich, jak v jejich týmu nejlépe dotahovat věci do konce. Každá ze skupin se vrátila s velmi podobnými přístupy.

Týmy se shodly na tom, že osobní hodnocení výkonu, povýšení a diskuse o platech je nejlepší dělat osobně.

Schůzky, které zahrnují členy týmu v různých částech země, jsou vzdálené pro všechny, i když jsou někteří účastníci ve stejné kanceláři. „Byl to správný způsob, jak vyrovnat účast na schůzce,“ říká Zerby.

Schůzky naplánované na více než půl dne se konají osobně. „Každý uznává, že je to pravděpodobně lepší, než sedět čtyři hodiny před kamerou,“ říká. Existují výjimky z těchto pravidel, podle toho, jak se mění okolnosti, dodává.

Přidání technologií pro rovné podmínky a zlepšení zkušeností zaměstnanců

Technologie digitální transformace – z nichž mnohé byly zavedeny již před pandemií – pomáhají usnadnit trvalou hybridní týmovou spolupráci, ale videokonference a komunikační nástroje stále potřebují doladit.

Například účastníci skupinových schůzek s téměř shodnou směsicí účastníků v konferenční místnosti a jiných účastníků vzdálených, často popisují situaci jako nepříjemnou. Aby to napravily, zkoumají společnosti jako Sage Therapeutics technologie, které pomáhají vytvořit spravedlivé prostředí pro setkání jak pro osobní, tak pro vzdálené účastníky.

Biotechnologická společnost testuje video technologii, která dává každé osobě účastnící se konferenční místnosti vlastní snímek při společné relaci, přičemž tyto snímky jsou zobrazovány stejným způsobem jako snímky vzdálených účastníků. „Tato zkušenost dramaticky zlepšuje situaci pro lidi na straně těch vzdálených,“ říká Matt Lasmanis, ředitel pro technologie a inovace. „Zjistili jsme, že pokud budete mít pocit, jako byste se účastnili plně vzdáleného setkání, pak se [participace] ve skutečnosti zlepší.“

Vzdálení pracovníci také nenávidí zdlouhavé schůzky navazující na sebe a prodejci technologií vyvíjejí způsoby, jak pracovníkům ušetřit čas. Slack uvádí na trh nástroj pro zasílání obrazových a zvukových zpráv, který pracovníkům umožňuje posílat krátké nahrávky kolegům namísto plánování zdlouhavých schůzek, což je další příklad rostoucího trendu „asynchronní“ komunikace.

Zefektivnění práce v menších týmech

Někteří CIO zjišťují, že menší skupiny jsou lepší, pokud jde o tvorbu rozhodnutí a naslouchání.

V realitní investiční firmě Waterton Associates byla společnost díky malé IT skupině během pandemie svižnější, říká Douglas Pearce, senior viceprezident pro technologie. Zatímco mnoho pracovních skupin má tendenci zapojovat do videokonferencí co nejvíce zúčastněných stran, „my se snažíme omezit, kdo se jich účastní, [a zvážit,] kteří lidé tam být nemusí,“ říká Pearce. „Jen se ujistěte, že máte v místnosti ty správné lidi, kteří tvoří rozhodnutí.“

Pro zefektivnění produktivity mezi IT skupinami vytvořil Sage transformační kancelář, „tmel“, který drží všechny její iniciativy pohromadě, říká Lasmanis. „Má přehled o všech strategických projektech, které děláme. Všichni naši agilní projektoví manažeři a mistři Scrumu sedí v této transformační kancelářské struktuře a ta funguje jako koordinační prostředek, takže máme radarovou obrazovku všech změn, které se snažíme provést.“

Doplnění mozkového trustu kanceláře

Společnosti, které nechávají zaměstnance vybrat si, zda přijdou do kanceláře, zjišťují, že mladší IT pracovníci touží po osobní týmové spolupráci a mentoringu.

Rok poté, co zaměstnanci Owens Corning dostali možnost vrátit se do svých kanceláří, Zerby zjistil, že asi 70 % jeho IT zaměstnanců, kteří pravidelně pracují v kanceláři, má méně než pět let zkušeností, takže postrádá mentory a osobní lídry.

Pro zaměstnance v rané fázi kariéry „je celá záhada toho, jak se práce dotahuje do konce, neobjevená, takže oceňují, že mají na dosah ruky kolegu nebo manažera, který dokáže učit. Pro starší zaměstnance je řízení k výsledku něco, co jim více vyhovuje, protože vědí, jak se práce dotahuje do konce,“ říká.

Řešení zahrnovalo sladění manažerského týmu s novým, vyšším povoláním. „Právě teď je umět mentorovat, naslouchat a učit důležitější než umět řídit,“ říká.

Dnes říká, že při pouhých dvou až třech lidech v rané fázi kariéry v IT skupině je jejich týmový manažer v kanceláři častěji.

Realizace záměrného vedení

Tento typ záměrného vedení získává na popularitě u IT lídrů. Vyžaduje pravidelný kontakt s jednotlivými zaměstnanci a více času v kanceláři.

„Býval jsem velkým zastáncem managementu tím, že jsem se procházel – zastavoval se na pokec, usmíval se na někoho na chodbě, někoho kontroloval,“ říká Blowers z Plante Moran. „V hybridním prostředí teď musíte mít více záměru. Na lidi [jen tak] nenarazíte, takže musíte mít záměr rychlých kontrol přes video. A když jste v kanceláři, musíte být dostupnější – neabsolvujte tolik schůzek, mějte otevřené dveře a dopřejte si čas na příležitostné spojení.“

De Smetova rada pro vedení hybridního pracoviště: „Věnujte pozornost technologické a lidské stránce věci. Technologie umožňuje více věcí, ale zároveň je lidská stránka důležitější než kdy jindy. Musíme znovu navázat spojení a využít kreativní stránku toho, co přinášejí,“ říká. „Zachovejte otevřenou mysl a zvídavé myšlení a naučíme se nějaké nové normy.“

 

CIO Business World si můžete objednat i jako klasický časopis (v tištěné i v digitální podobně) Věnujeme se nejnovějším technologiím a efektivnímu řízení podnikové informatiky. Přinášíme nové ekonomické trendy a analýzy a zejména praktické informace z oblasti podnikového IT se zaměřením na obchodní a podnikatelské přínosy informačních technologií. Nabízíme možná řešení problémů spojených s podnikovým IT v období omezených rozpočtů. Naší cílovou skupinou je vyšší management ze všech odvětví ekonomiky.