Systémová integrace a cloud

Na našem trhu se však jako téměř vždy dostavuje určité zpoždění ve vztahu k tomuto novému přístupu k IT. V důsledku toho se cloud zatím stále projevuje spíše ve strategických vizích a poptávkových dokumentech než v exponenciálně rostoucím počtu jeho implementací. Má to samozřejmě několik důvodů, přičemž jedním z  hlavních je tradiční konzervativnost našich CIO.

Tradiční obrázek při pohledu na současné IT rozpočty je téměř všude stejný. Okolo 80?% IT rozpočtu, který bývá navíc většinou menší než v předcházejících letech, může CIO rovnou odepsat jako náklady nutné na udržení současného stavu a chodu věci. Ani zbývajících 20 procent prostředků však nelze plně použít na proaktivní politiku, neboť je zde zahrnuta i rezerva pro případ mimořádných událostí. Zároveň CIO moc dobře ví, že se požadavky kladené na jeho oddělení budou dále zvyšovat. Řešení v podobě snížení nákladů odchodem některých zaměstnanců již proběhla a jejich výsledek nebyl kromě zvýšení zátěže na zbytek týmu nijak patrný. CIO se tak při pohledu na malou hromádku peněz, která mu zbývá k pokrytí nových požadavků, přiklání v řadě případů k neoblíbenému, ale nutnému kroku. Ke změně celkové strategie.

Systémoví integrátoři tak byli v průběhu několika posledních měsíců často postaveni před požadavky svých zákazníků na zcela nový přístup k řešení problémů. Žádosti vedoucí k využití cloudových řešení (SaaS, PaaS, IaaS), která zákazníci nyní vnímají jako snadnou cestu ke snížení nákladů, si od integrátorů vyžádaly větší účast při strategickém plánování integrace podnikových systémů. Řada služeb totiž musela být pozměněna a některé vytvořeny přímo na míru jednotlivých zákazníků. Změna tak neproběhla jenom u společností, ale také přímo u integrátora. Ten dříve, nepříliš pěkně řečeno, „nějak slepil“ systémy ve vnitřní infrastruktuře zákazníka za pomoci svých nástrojů. S využitím cloudových služeb se ovšem systémový integrátor dostává do role skutečného tvůrce a správce samotné infrastruktury. Jednoduše řečeno, za stejné peníze chce zákazník více muziky a více odpovědnosti na bedrech dodavatele.

V tomto okamžiku se však v řadě případů objevuje problém, kterým je samotný cíl systémové integrace, k němuž se navíc přidává otázka výsledného ekonomického efektu prováděných změn. Okamžitá úspora při vyvedení řady procesů do výpočetního mraku totiž může spustit nepříjemný déšť vícenákladů v podobě nutnosti přenastavení a změn vnitropodnikových procesů a může vyžadovat i změnu modelu organizace. Současná systémová integrace tak o hodně více dbá na zvolení vhodného modelu a lpí na daleko striktnějším dodržování stanovených pravidel. Nové modely fungování využívající cloud jsou totiž méně tolerantní k procesním chybám.

Vyvedení do cloudu také ukazuje, jak špatně byla v řadě firem definována úloha a úkol IT a jak v mnoha případech v praxi nedošlo k naplnění cílů. Obvyklé důvody pro využívání podnikové integrace jsou levnější IT, efektivnější IT nebo „ziskovější“ IT (z hlediska návratnosti investic), ovšem jen těžko lze při správném definování cílů dosáhnout dvou podobně antagonistických požadavků zároveň. Řada CIO se o to samozřejmě pokusila ve snaze vyhovět požadavkům kladeným na své oddělení, přičemž výsledkem bylo kompromisní řešení systémů, jejichž správa si vyžaduje více prostředků. Na to poukázalo postupné vyvádění jednotlivých segmentů mimo organizace – zbavením se poloviny IT totiž neklesnou náklady o 50 %, ale spíše o 25–30 %.

Závažnou chybou pak byly (pokud se vůbec provedly) analýzy dopadu, které pracovaly pouze s těmito kompromisními cíli. Navíc množství požadavků od „byznys“ skupin přišlo pozdě – až v okamžiku provádění změn a byly do výsledné struktury vlepovány za pochodu. Nyní při „druhé“ integraci se všechna tato nestandardní řešení sčítají a výsledkem je z ekonomického hlediska neproveditelnost změn tak, aby zároveň přinesly zamýšlené úspory – řeči o tom, že všechno se vyvede do cloudu, nebude to nic stát a ještě ušetříme, totiž zkrátka a jednoduše neplatí. První krok v podobě jednoduchého úkolu – zbavíme se třeba serverů – sice vypadá, že vše výše uvedené splňuje, ale nejde ani zdaleka o krok poslední. Úspory, které tato změna může přinést, totiž donutí CFO zamyslet se nad tím, co vše by se dalo ještě tímto způsobem řešit. A máme zde najednou řadu jednotlivých, nezávisle na sobě iniciovaných kroků, jež mohou citelně zasáhnout celou strukturu firmy.

Současná integrace se pak ve světle cílů zdá být daleko více o strategickém plánování a managementu změn. Ke slovu by mělo přijít i větší využívání existujících postupů, a nejenom CIO by před provedením výraznějších kroků mohl věnovat větší pozornost metodikám jako TOGAF, FEA, OBASHI. A především, podniková integrace již nesmí být pouze na bedrech CIO, ale jde o záležitost dotýkající se celého managementu.