Hlavní navigace

Plánování podle principů štíhlé výroby

13. 6. 2022
Doba čtení: 4 minuty

Sdílet

 Autor: Minerva
Vladimír Bartoš, ředitel pro strategii, Minerva Česká republika

Na přelomu 21. století si nechala americká automobilka General Motors zpracovat srovnávací studii svých výrobních postupů se největším konkurentem, Toyotou. Výsledky studie zapůsobily jako bomba: Toyota vyráběla auta s výrazně menšími zásobami, rozpracovaností a za výrazně kratší čas. GM stejně jako celý západní svět tehdy využívaly k řízení tlakovou metodu založenou na MRP, kdežto Toyota tahový systém. 

Tlakové plánování je založeno na tom, že MRP propočítá pro plánovanou poptávku, co, kdy a kolik je potřeba nakoupit a vyrobit, a pak plánovač uvolňuje do výroby a nákupu výrobní příkazy a nákupní požadavky, pomocí nichž tlačí celý materiálový tok. 

Tahové řízení vychází z předem navržených KANBAN smyček, které zajišťují doplňování cílových supermarketů na přednastavenou úroveň zásob tahem ze stanovených zdrojů po předem nastavených KANBAN množstvích/přepravkách. Snížení množství v cílovém supermarketu je tahovým signálem pro jeho doplnění. A KANBAN okruhy lze na sebe libovolně navazovat. Půjdeme-li odzadu, posledním okruhem bude doplňování skladu hotových výrobků montáží. Předposlední okruhy budou doplňovat vstupní komponenty do supermarketů montáže ze zdrojových prvovýrob. Ještě předtím budou KANBAN okruhy doplňovat komponenty a materiály ze skladů do supermarketů strojů prvovýroby. Tentýž princip můžeme použít za určitých okolností i pro řízení dodávek od dodavatelů do našich skladů.

Co vlastně znamená japonské slovo KANBAN? Jde o systém založený na kartách a nástěnkách. 

Zpočátku byly tahovými signály jednoduše vyprázdněné přepravky ze supermarketu. Každá měla pevné označení, který artikl a v jakém množství má obsahovat, zdroj a cílový supermarket. Postupně byl systém vylepšen tím, že přepravky přestaly mít pevné označení, které bylo přesunuto na KANBAN papírové karty. Vždy, když manipulant vyprázdní v cílovém supermarketu přepravku, sejme z ní KANBAN kartu a přesune ji na zdroj, kde ji zapíchne do nástěnky nebo vloží do schránky. Operátor na zdroji pak vidí, co a v jakém množství má zajistit. Naplní přepravku a umístí na ni z nástěnky či schránky KANBAN kartu. Manipulant provede převoz do cílového supermarketu, a tím jeho doplnění.

Zatímco tlakové řízení se snaží efektivně využívat zdroje, tahové vyžaduje práci zdrojů pouze tehdy, pokud existuje tahový signál. Jinak zdroje stojí a čekají.

Štíhlá výroba nařizuje:

  • zlikvidujte všechny zbytečné činnosti,

  • přestavte prostory tak, aby byl materiálový tok jednoduchý a přímočarý,

  • zrušte zbytečné sklady a mezisklady,

  • zapojte své pracovníky do řídicího a inovačního procesu,

  • zapojte své dodavatele a zákazníky do řídicího procesu,

  • snižte nekvalitu na minimum,

  • řiďte výrobu „tahem“ všude, kde je to možné,

  • již v konstrukci navrhujte výrobky optimálně pro daný typ výroby, unifikujte,

  • vykliďte z výrobních prostor všechny materiály, nástroje a přípravky, které pravidelně nepoužíváte.

Všechny tyto principy spolu souvisejí a efekt jejich aplikace bývá obrovský. Proč zahraniční majitelé nekupují naše výrobní prostory po zkrachovalých firmách a raději stavějí na zeleném? Nové výrobní haly většinou neobsahují žádné mezistěny. Jsou to obří otevřené prostory, ve kterých lze uspořádat sklady a výrobu podle okamžité potřeby.

Všimněte si, že při takovéto organizaci je skladník nebo výrobní dělník přímou součástí řízení. Nepotřebuje informační systém stále přepočítávající plán ani mistra udělujícího striktní pokyny. Ví, co a kdy má dělat, co má vyšší prioritu. Zná souvislosti, takže při nekvalitě může rovnou upozornit původce a podílet se na nápravě i prevenci.

Tradiční KANBAN řízení má však ve srovnání s tlakovým MRP plánováním a řízením i slabiny:

  • nezvládá zakázkovou výrobu,

  • vyžaduje proškolené a spolehlivé operátory,

  • má potíže s řešením nekvality,

  • nepodporuje zpětnou a dopřednou dohledatelnost šarží a výrobních čísel,

  • obtížně řídí zdroje, které jsou vzdálené od cílových supermarketů a mají dlouhé dodací lhůty,

  • vyžaduje zkušenosti pro optimalizaci výrobního toku a stanovení parametrů KANBAN smyček.

O eliminaci těchto slabin se starají moderní podnikové ERP systémy

Návrh KANBAN okruhů, počtu karet v nich, velikosti KANBAN dávek a stanovení úrovně zásob v supermarketech lze vypočítat podle prognóz prodeje a parametrů pracovišť. KANBAN karty je možné ze systému tisknout a evidence o výrobě činit jednoduchým načtením čárového kódu karty. KANBAN karta skenováním mění statusy: vyprázdněná → naplněná → převezená do supermarketu. Vizualizaci KANBANU lze převést na dotykové obrazovky, kde barevné obdélníčky reprezentují stavy KANBAN karet. KANBAN řízení lze elektronicky prodloužit k dodavatelům a napojit na odběratele. A hlavně můžeme zvolit, které artikly budeme řídit tlakově pomocí MRP plánování a které tahově pomocí KANBANU. Tato kombinace pomáhá částečné aplikaci KANBANU i ve firmách se zakázkovou výrobou.

General Motors a po něm celý západní výrobní průmysl reagovaly postupným zapracováním tahového řízení do svých postupů. Přední podnikové informační systémy KANBAN digitalizovaly a nové postupy se začaly nazývat štíhlá výroba (lean manufacturing). Minerva implementuje podnikový systém QAD v České a Slovenské republice do japonských západních i místních firem. Štíhlá výroba je jedním ze základních nástrojů ke zvýšení efektivity. Implementujeme ji v automobilovém průmyslu, ale i ve výrobách elektrotechniky, spotřebního zboží a strojírenství.

Autor článku