Hlavní navigace

Jak zajistit úspěch u IT procesů

2. 8. 2021
Doba čtení: 9 minut

Sdílet

 Autor: © alphaspirit - Fotolia.com
Budování efektivního IT: Chcete navrhovat a implementovat efektivní IT procesy? Tyto čtyři základy musíte stanovit ještě předtím, než vůbec budete moci začít.

Klíčem k fungování efektivní organizace, jak nám říkají již desítky let, je dodávka pracovních produktů prostřednictvím dobře navržených a dobře spravovaných procesů. Proces je oslavován jako cesta k organizační nirváně v podobě opakovatelných a předvídatelných výsledků.

Ale CIO, kteří začínají procesní iniciativy tím, že navrhují procesy a školí zaměstnance v jejich používání, jsou podobní studentům matematiky, kteří se zapisují do kurzu diferenciálních rovnic bez předchozího absolvování algebry a trigonometrie. Abyste uspěli v jakékoli disciplíně, musíte si nejprve osvojit prerekvizity.

K tomu, aby jakákoliv procesní iniciativa uspěla, existují ve skutečnosti čtyři prerekvizity: (1) procesní kultura; (2) jasné pochopení rozdílu mezi procesy a postupy; (3) schopnost navrhovat, spravovat a interpretovat metriky procesu; a (4) důvěra mezi všemi účastníky provádění procesů.

Bez těchto prerekvizit nemůže uspět žádná procesní iniciativa, ať už jde o správu IT služeb založenou na ITIL, životní cyklus standardizovaného vývoje systémů nebo příručku pro fúze a akvizice IT. Zaveďte tyto čtyři základy do praxe a úspěch je téměř nevyhnutelný.

Procesní kultura

„Kultura“ je termín, který se vyslovuje mnohem častěji, než je definován. Pro obchodní účely si představte kulturu jako to, jak tady děláme věci. Jedná se o soubor sdílených přesvědčení a předpokladů, které vstupují do rozhodování a pracovních návyků všech zaměstnanců v organizaci.

Pokud má IT organizace procesní kulturu, pak bez ohledu na to, jaké situaci zaměstnanci čelí, bude improvizovat pouze při řešení situace, pro kterou nebyl definován žádný standardní dokumentovaný proces nebo postup. A když improvizují, zdokumentují, co vymysleli, svoje výsledky a také možná vylepšení, pokud by v budoucnu nastala podobná situace.

To je v rozporu s kulturou postavenou na předpokladu, že „jsme chytří lidé. Na to přijdeme.“ Ne že by na tom mít sebevědomí, že přijdeme na to, jak zvládnout něco neočekávaného, bylo něco vysloveně špatného. Jen je to zkrátka a dobře tak, že když budeme znovu vynalézat kolo, budou zaměstnanci vyjadřovat kradmý názor, že jsou chytřejší než poslední skupina zaměstnanců, kteří museli přijít na to samé – možná, že jsou chytřejší než všichni, kdo někdy čelil situaci podobné té, kterou máme k dispozici.

Pro organizace, které uspějí prostřednictvím dobře definovaných procesů, je vlastní přístup, při kterém každý účastník neustále zodpovídá za neustálé zdokonalování „toho, jak tady děláme věci.“

Procesy versus postupy

Proces je soubor úkolů prováděných podle definované posloupnosti a toku, která vytváří opakovatelné a předvídatelné výsledky. Procesy jsou jako recepty: Postupujte přesně podle pokynů a nemůžete se vyhnout výrobě lahodné (řekněme) paelly.

Organizace postavené na tom, že se spoléhají na procesy, jsou, jak se říká, „navrženy génii, aby je řídili idioti“, ačkoli pojem „průměrní šmudlové“, i když méně poutavý, lépe vystihuje lidi, kteří nakonec vykonají skutečnou práci, než „idioti“. a mnoho návrhářů procesů není vždy materiál, který by se mohl zapsat do mensy.

Vzhledem k tomu, že nabídka průměrných šmudlů obvykle převyšuje dostupnost géniů, není model receptu vhodný pro velkou část obchodních situací.

Ale ne všechny situace jsou vhodné pro recepty. Příkladem může být soudní spor – advokáti, kteří v každém soudním řízení provádějí přesně stejné kroky přesně stejným způsobem, pravděpodobně nevyhrají případy, když se postaví proti nápaditějšímu oponentovi, který lépe posoudí to, kteří porotci kandidátů budou pravděpodobněji sympatizovat s věcí jejich klienta , a který je nápaditější při vytváření přesvědčivých příběhů, jež s velkou pravděpodobností tyto porotce přesvědčí.

Z tohoto důvodu odkazujeme na právo jako na postup (praxi), nikoli jako na proces.

V IT hodně odpovídá hodně toho, co děláme, procesnímu modelu – například vytváření testovacího prostředí.

Hodně, to ano, ale zdaleka ne všechno. Vezměte si řízení projektu. Sleduje řadu kroků, ale to neznamená, že provádět každý krok v každém projektu stejným způsobem je dobrý nápad.

Řízení projektu zahrnuje příliš mnoho proměnných pro jakýkoli univerzální přístup založený na receptu: Různí sponzoři reagují odlišně na rizika a problémy, které vyvstanou v průběhu projektu, a navíc se rizika a problémy, které vzniknou, liší projekt od projektu. Totéž lze říci o základním projektovém týmu (žádné dva týmy nemají stejné silné stránky a vnitřní dynamiku), nemluvě o malých a středních podnicích a podnikových uživatelích, kteří tvoří rozšířený projektový tým.

Ach, a taky se liší to, co mají různé projekty produktovat, protože ani produkty jejich práce nejsou jednotné: Mrakodrapy se zásadně liší od letadlových lodí, které mají jen pramálo společného s prezentacemi v PowerPointu nebo analýzou nákladů a přínosů.

A tak dále.

Účelem všech obchodních funkcí – což je souhrnné označení pro procesy a postupy – je přeměnit vstupy na výstupy. Procesy závisejí na tom, jak dobře ti, kdo vykonávají práci procesu, dodržují kroky úkolu do písmene. Postupy závisejí na hlubokých znalostech, odbornosti a úsudku odborníků.

Pochopení tohoto základního a zásadního rozdělení zabrání tomu, aby se CIO dostali do pasti pokusu používat recepty, když se zkrátka nehodí pro danou situaci.

Za zmínku stojí také to, že proces versus postup, tedy praxe, není binární volbou. Jsou více póly kontinua možností. Některé obchodní funkce jsou více procesní; jiné jsou spíše podobné postup§m, ale jen málo z nich je čistě jedno nebo druhé.

Nakonec jsou procesy a postupy různé, stejně cenné nástroje pro provádění práce IT (a když už jsme u toho, i jiných než IT) organizací. Použijte ten správný pro danou práci.

Metriky

Pokud nemůžete měřit, říká staré otřepané rčení, že to nezvládnete. Ignoruje to Lewisův zákon špatných metrik, který říká, že dostanete to, co měříte, takže pokud provedete nesprávné měření, budete špatným manažerem.

Definování metrik, které vám pomohou pochopit, zda je obchodní funkce zdravá, nebo vyžaduje vyladění, vyžaduje přehled a důslednost.

Následuje příliš krátká osnova komplexního tématu:

Metriky optimalizace procesů

Manažeři mohou optimalizovat proces pro maximálně tři z těchto šesti dimenzí:

  • Fixní náklady: Jednorázové investice potřebné k vytvoření systémů a infrastruktury, které proces potřebuje, aby fungoval.
  • Přírůstkové (neboli marginální) náklady: Dodatečné náklady na zpracování jedné transakce. Přírůstkové náklady nezahrnují amortizované fixní náklady.
  • Doba cyklu: Čas potřebný ke zpracování jedné transakce – k přeměně vstupů na jediný výstup.
  • Propustnost (neboli kapacita): Počet výstupů, které může obchodní funkce dodat v dané jednotce času.
  • Kvalita: Dodržování specifikací; případně absence vad.
  • Excelence: Flexibilita; schopnost přizpůsobit se neobvyklým situacím a ušít na míru nebo kustomizovat.

Definování metrik pro proces nebo praxi začíná rozhodnutím, na kterých dvou nebo třech z těchto optimalizačních dimenzí záleží nejvíce. To jsou ty, které se měří. Získáte pouze dvě nebo tři, protože optimalizace pro tyto výzvy vždy vyžaduje kompromisy se zbývajícími dimenzemi.

Zapomeňte na dohody o úrovni služeb (SLA)

SLA jsou populární, ale zavádějící způsob měření obchodních funkcí.

Úrovně služeb jsou dvoudílné metriky. Definují (1) minimální prahovou hodnotu přijatelného výkonu a (2) procento výskytů, které musí tuto prahovou hodnotu splňovat.

Například u incidentů první úrovně může správce servisního střediska rozhodnout, že doba cyklu je nejdůležitější dimenzí optimalizace pro první část metriky, přičemž stanoví čas do počáteční odpovědi 5 minut a čas do vyřešení jednu hodinu jako minimální prahové hodnoty přijatelného výkonu. U druhé části musí 95 procent nebo více incidentů první úrovně odpovídat prahovým hodnotám stanoveným v první části.

SLA jsou nezbytným zlem při outsourcingových kontraktech, protože jak smluvní společnost, tak outsourcer musí vědět, zda výkon odpovídá smluvním požadavkům.

Ale pro správu obchodních funkcí jsou old-school metriky střední a standardní odchylky mnohem užitečnější.

Důvěra

V publikaci Keep the Joint Running: A Manifesto for 21st Century Information Technology jsem představil „smyčku nedůvěry k procesu“. Ukazuje to, napůl satiricky, na praktické důsledky nedůvěry: Při provádění procesu nedůvěra na každém kroku způsobí, že osoba nebo skupina přijímající nedokončenou práci předpokládá, že je v určitém ohledu vadná. To vede ke stížnostem, přepracování, zpožděním, plýtvání a obecným nepříjemnostem.

A jako bonus přichází i další nedůvěra.

Díky důvěře mohou i špatně navržené procesy probíhat hladce. Bez ní nemá žádný proces šanci přinést zamýšlené výsledky.

Závěrem

Tyto čtyři základy – procesní kultura, rozpoznání rozdílů mezi procesy a postupy, schopnost definovat a sledovat vhodné metriky a především důvěra mezi všemi zúčastněnými – tvo ří rozdíl mezi IT organizací, která provádí práci, a tou, která nikdy nevypadá, že by svoje služby doručila zcela.