Hlavní navigace

7 inovačních bariér, které stojí za to narušit

30. 11. 2020
Doba čtení: 12 minut

Sdílet

 Autor: © peshkova - Fotolia.com
Konvenční kultury vykazují konvenční výsledky. Pro skutečnou inovaci musíte přehodnotit to, jakým způsobem stimulujete rizika, reagujete na požadavky a zpřístupňujete zdroje pro experimenty.
Mary KPratt 30. 11. 2020
Doba čtení: 12 minut

CIO Ed Giaquinto se vrací k lekci, kterou se naučil v práci před zhruba dekádou.

Jako bývalý inženýr u maloobchodu s hračkami Toys R Us trávil se svými spolupracovníky víkendy tím, že upgradovali systémy správy skladů a logistiky v distribučních centrech, a pracovali přitom na serverech, které vyžadovali přechod distribučních center do off-linu.

Upgradování systémů celý víkend příliš velká zábava nebyla, říká Giaquinto, a vlastně si ani nemyslel, že to bylo nutné, takže vymyslel proces, který tyhle dva dny práce zkrátil na pouhé tři hodiny.

Jak sám vysvětluje: „Nechtěl jsem se držet zavedeného.“

Giaquinto, nyní CIO společnosti Sectigo, zaměřené na zabezpečení webových stránek, stále věří v to, že je možné narušit status quo. Říká ale, že spousta manažerů a členů týmu tuto mentalitu za svou nepřijalo, a namísto toho tak tihle lidé umožnili, aby se inovaci do cesty postavily konvence.

„Není to záležitost jednoho oddělení nebo skupiny v nějaké společnosti. Je to spíš o tom, že máte tradiční nastavení mysli,“ říká. „Lidé, kteří konvenčně myslí, budou konvenčně i postupovat. Budou následovat zavedené normy a procesy, a budou získávat předem zavedené výstupy.“

Jeho rada? „Musíte myslet exponenciálně. Musíte se dívat mimo tyto konvenční normy a posouvat hranice.“

Schopnost transformovat a inovovat jsou pro většinu CIO priority. Totiž ti, kteří z tohoto nastavení mysli dokáží nejlépe vytěžit, jsou těmi, kteří povedou trh. Studie Global Technology Leadership 2020 společnosti Deloitte zjistila, že inovace je prioritou číslo jedna pro 66 procent organizací, které klasifikuje jako „technologický předvoj“ (v porovnání se 44 procenty organizací na „základní čáře“).

Dávat prioritu inovacím často znamená narušovat konvence, jak Giaquinto zjistil už před lety.

„Je pohodlné dělat to, co známe. Je těžké jít do rizika,“ říká a poznamenává, že jeho tým začal využívat DevOps, nástroje pro automatizaci a „průlomové nastavení mysli“ pro uspíšení inovací a překonání konvenčního myšlení.

Kromě konvenčního myšlení vytvořili experti seznam těchto sedmi bariér IT inovace společně s nápady, jak tyto bariéry překonat:

1. Zachovávání kultury nepřející riziku

Když v některých organizacích jdete do rizika, může to znamenat konec vaší kariéry. Často to je tak, že dokonce i když lídři hovoří o potřebě inovací, manažeři od rizika demotivují tím, že povýšení a bonusy zakládají výhradně na úspěších nebo na tom, že odrazují pracovníky od toho, aby si vybojovali čas a rozpočet pro pilotní projekty a otestovali si tak svoje nápady. Lídři nekultivují kulturu, která inovaci dokonce ani netoleruje, natož aby ji oslavovala.
„Kultura je často tím největším faktorem, který se staví do cesty realizaci změny,“ říká Mike DePrisco, viceprezident pro globální zážitek a řešení u Project Management Institute (PMI).

Tyto organizace všeobecně dávají prioritu práci, díky které „ozubená kola“ tak nějak dále běží a upřednostňují nápady, které přinášejí drobná zlepšení, před úsilím, které by mohlo přinést zcela nové a lepší soukolí.

CIO musejí najít způsob, jak to zvrátit, říká DePrisco. A to tím, že budou vnímat selhání jako odrazové můstky k úspěchu, a budou odměňovat ty, kteří se z takových riskantních podniků poučí. Zároveň by si měli najímat lidi, kteří jsou přizpůsobiví a nadšení ze změn, a postavit se proti statutu quo namísto tolerování mentality typu „když to není pokažené, nesnaž se to opravovat.“

„Ačkoli o kulturu inovací usiluje každý, ve skutečnosti vyžaduje budování této kultury velkou pozornost a stanovení priorit. Rozdíly u firem, které úspěšně implementují tuto kulturu, spočívají v tom, že se zaměřují spíše na několik vysoce hodnotných řešení s velkým dopadem, než aby se hnaly za nějakou chimérou,“ říká DePrisco. „To vyžaduje disciplínu v plánování a stanovení priorit.“

2. Nahánění se za příliš mnoha špatnými požadavky

Moderní IT oddělení má za cíl reagovat na potřeby podniku, ale někteří řídící pracovníci a poradci vnímají, jak může být reaktivnost překožkou inovace.

Poznamenávají například, že technologické týmy mohou být zaplaveny zdánlivě nekonečným seznamem požadavků, které mohou přinášet malé benefity a drobná zlepšení, ale neponechávají už příliš času ani peněz na testování myšlenek, které by mohly za málo peněz přinést hodně muziky.

„IT oddělení kdekoli na světě jsou neustále žádána obchodními jednotkami a vedoucími pracovníky o nová řešení a funkcionality a funkce, což vytváří záseky v organizacích, protože není dostatek vývojářů, kteří by tuto práci zvládli,“ říká DePrisco.

Aby tomu čelili, říká, že ředitelé IT by mohli nasadit platformy s nízkým nebo žádným kódem a naučit pracovníky na podnikové sféře, aby se stali „občanskými“ vývojáři schopnými řešit některé ze svých vlastních požadavků, čímž uvolní technology, aby pokračovali v inovativnější práci, kterou jim umožňují jejich zdokonalené dovednosti.

IT oddělení, která jsou závislá na neustále přicházejících požadavcích ze strany nejvyššího vedení a představenstva, mohou v inovacích selhat podobně, protože výkonný tým může být příliš odtržený od reality na to, aby věděl, jaké nové nápady by rezonovaly se zákazníky, říká Steve Berez, partner společnosti Bain & Co. spoluautor Doing Agile Right.

Berez poukazuje na svou práci s jednou společností pojišťující auta, kde výkonný tým pověřil IT vytvořením softwarového nástroje, který by zákazníci mohli využít k získání rady o tom, jaké auto si koupit. Problém byl v tom, že zákazníci od svého pojistitele ve skutečnosti nechtěli kupovat rady.

„To neznamená, že dobré nápady nemohou pocházet od vrcholového vedení, ale zároveň to neznamená, že by jejich nápady měly být upřednostňovány,“ říká Berez. „Mnoho organizací stále provádí inovace založené na kultuře velení a řízení, a čím seniornější žadatel, tím vyšší priorita nápadu. A tento přístup obvykle nevykazuje výsledky, které organizace požaduje.“

3. Udržování dluhu předchůdců

CAST, tvůrce řešení softwarové inteligence, před několika lety spočítal náklady na technický dluh a odhadl, že organizace utratí v průměru 3,61 dolaru za řádek kódu starších systémů, což znamená 1,08 milionu dolarů za aplikaci průměrné velikosti sestávající z 300 tisíc řádků kódu.

Není proto překvapením, že CIO i výkonní konzultanti vnímají starší technologie jako bariéru pro inovace.

„Jste uvězněni tím, co už máte,“ říká Prashant Kelker, partner technologické výzkumné a poradenské firmy ISG.

Experti poukazují na to, že starší řešení odklánějí peníze a čas, které by mohly být využity pro kultivaci a testování nových technologických řešení. Starší řešení jsou zároveň překážkou těch inovativních řešení, které svou legitimitu dokazují testováním, protože organizace někdy zjišťují, že implementace a v konečném důsledku i škálování těchto inovací nebude fungovat (nebo nebude fungovat bez větších investic) právě kvůli technickému dluhu.

„Náklady na jeho splacení v podobě přepracování kódu nebo nových investic do softwarových systémů mohou někdy převážit nad výhodami rychlého vylepšení produktu. Pokud časem bude váš technický dluh přetrvávat a růst, bude to brzdit inovace,“ říká DePrisco. „CIO v tomto případě musí učinit z dlouhodobější investice prioritu a mít definovaný plán, jak se tam dostat.“

4. Nevytvoření si času na inovace

Meerah Rajavelová, CIO softwarové společnosti Citrix, nemůže poskytnout svým pracovníkům neomezený čas a peníze, které by mohli investovat do inovací, ale věří, že aby uspěli, potřebují určité množství obojího. Je na ní a dalších IT lídrech, aby zajistili, že se tak stane.

„Když pracujete v IT, pracujete v omezeném prostředí, kde během letu tankujete motor a podporujete letadlo, takže v souvislosti s inovací musíte být velmi účelní," říká. "Potřebujete čas a prostor nejen pro IT pracovníky, ale také pro propojení IT a obchodu.“

Tohle většina IT organizací nedělá. Zpráva Innovation Imperative organizace PMI z roku 2020 zjistila, že za posledních pět let pouze 25 procent dotazovaných organizací požadovalo, aby týmy věnovaly čas inovativnímu myšlení a generování nápadů, a pouze 19 procent hostovalo laboratoř kreativity nebo hackathon zprostředkovaný vyškoleným profesionálem.

Rajavelová říká, že pracuje na promyšlenějším vytváření tohoto času a prostoru. Zaměřuje se na to, aby páteční plány IT pracovníků nezahrnovaly schůzky a jednání, aby tak měli možnost věnovat čas strategické práci a inovacím. Její týmy mají také 13týdenní pracovní cykly, které zahrnují týden na generování nápadů. „Týden inovací jim dává čas a prostor; existuje příležitost k zamyšlení,“ říká.

5. Držení se zastaralých modelů financování

Většina organizací se drží tradičního cyklu financování, který každoročně přiděluje peníze na projekty, což je nepružný model, jenž manažerům neumožňuje rychle prosazovat skvělé nápady nebo zastavit ty, které se neprokazují jako funkční, tvrdí Berez.

„Většina velkých společností dnes stále pracuje v poměrně rigidním ročním cyklu financování, kde vynakládají velké úsilí několik měsíců předem, než se rozhodnou, co budou financovat, a to na základě obchodních případů a nákladů na projekty,“ říká. „Je tomu věnováno tolik času a úsilí, že jakmile jsou učiněna rozhodnutí, nikdo se k tomu nechce vracet.“

Ale Berez říká, že není možné dělat přesné projekce nákladů a hodnot tak dlouho dopředu. Tento model také manažerům ztěžuje přesun peněz z neúspěšných projektů do nových myšlenek, dodává. A nevytváří to žádné důsledky při honění se za projekty, jejichž růžové plány nedopadnou podle představ.

„To vše ovlivňuje inovaci,“ dodává.

Berez doporučuje větší flexibilitu a agilitu ve financování, od ročního rozpočtového cyklu k přechodu na model, který by byl modelován podle přístupu rizikového kapitálu, kde pracovníci mohou navrhnout nápady na počáteční kapitál a poté se k nim vrátit, když prokáží hodnotu svých nápadů.

6. Izolování práce na inovacích

Laboratoř inovací zní možná dobře, ovšem někteří u tohoto přístupu vnímají potenciální problémy. Za prvé, ti, kteří pracují v laboratoři inovací, mohou být příliš izolovaní od zbytku organizace na to, aby identifikovali výzvy, chápali pracovní procesy a viděli potenciální řešení, která lidem skutečně pomohou. Za druhé, nápady vyvinuté v takové izolaci nemusejí být dobře přijaty podnikem jakožto širším celkem, což znamená, že je méně pravděpodobné, že budou realizovány – a nakonec že uspějí.

Tím neříkáme, že b organizace měli svoje laboratoře inovací zavírat, říká Kelker. Namísto toho doporučuje, aby takové laboratoře byly otevřenější a inkluzivnější.

„Musíte přejít od toho, že všechno uděláte sami, k tomu, že začnete zvát ostatní, aby inovovali s vámi,“ říká a dodává, že laboratoře inovací fungují dobře, když pomáhají identifikovat problémy a definovat požadavky a potom podporovat ostatní s tím, jak se propracovávají směrem k řešením.

Společnosti, které jsou inovátory vedoucími trh, sdílejí své výzvy napříč organizací, říká Kelker, a dokonce i se svými dodavateli. Přecházejí od odesílání požadavků na návrhy nebo požadavky na nabídky k požadavkům na řešení.

7. Zanedbávání „ochranného zábradlí“ a vedení

Odborníci na transformaci říkají, že pro lidi je snadné srovnávat inovace s neomezeným myšlením a vývojem bez jakýchkoliv námitek, ale v praxi lidé potřebují hranice a zábradlí, aby zajistili, že jejich inovační práce může skutečně přinést výhody.

„Nechcete, aby byl proces příliš omezený, protože to potlačuje kreativitu a svobodomyslnost, ale vaše inovace se musí promítnout do hodnoty – a musí se do ní promítnout rychle.“ Ochranné zábradlí tedy musí být něco, co rychle a efektivně převezme nápady, “říká Rajavelová.

Vysvětluje, že ona sama ochranné zábradlí využívá k tomu, aby zajistila, že inovativní myšlenky mohou být testovány, řazeny podle priority, vyvíjeny a hodnoceny a nakonec, pokud jsou úspěšné, implementovány a škálovány.

„Je to o tom, ukázat, jak mohou vytvářet hodnotu,“ dodává. „Je to o účelu a výsledcích. Ale [našim pracovníkům] neříkáme, jak se dostanete z bodu A do bodu B. Právě zde vstupuje do hry kreativita a inovace. Povíte jim, kde je problém, a řeknete, aby přišli se svým nejlepším nápadem.“